PEMIMPIN DAN ORGANISASI INOVATIF

ABSTRAK:

Ada perusahaan yang hebat, ada perusahaan yang biasa-biasa saja dan ada perusahaan yang buruk kinerjanya. Dari sekian banyak perusahaan yang hebat itu, mereka memiliki karakter yang mirip. Salah satu karakter yang menonjol adalah kemampuan perusahaan tersebut dalam melakukan inovasi, baik dalam inovasi produk atau jasa yang dihasilkan maupun dalam menjalankan proses bisnisnya. Artikel ini berusaha menjawab benang merah penting dalam hubungan perusahaan yang inovatif dengan karakter dan apa yang dilakukan oleh pemimpin perusahaan.

Pada Sebuah Perusahaan

Seorang Chief Executive Officer (CEO) sedang marah, kesal dan gundah gulana, dalam istilah anak muda jaman sekarang dinamakan “galau”. Kondisi galau sang CEO tersebut disebabkan kondisi perusahaan yang dipimpinnya stagnan dan bahkan cenderung merosot. Kinerja keuangan beberapa bisnis unit memperlihatkan bahwa produk dan jasa yang mereka tawarkan mengalami tekanan yang berat di pasar. Produk dan jasa dari kompetitor merebut hati pelanggan. Pelanggan mulai berpindah ke produk kompetitor sehingga perlahan-lahan pangsa pasar tergerus.

Dalam banyak rapat dan diskusi yang diadakan oleh dewan direksi, diidentifikasi salah satu penyebab utama kenapa perusahaan mengalami kemunduran dalam bisnis karena perusahaan miskin dalam inovasi baik produk dan jasa yang dihasilkan maupun proses bisnis secara internal. 

Produk dan jasa yang dihasilkan selalu terlambat diperkenalkan kepada pelanggan dan hanya menjadi pengikut dari kompetitor. Inovasi produk dan jasa dilakukan hanya pada saat produk dan jasa dari kompetitor meledak dipasar dan membajak banyak pelanggan lama. Pada kondisi itu, barulah perusahaan mengeluarkan produk baru dengan tujuan menjaga pelanggan lama agar tidak berpaling kepada produk pesaing. Dalam banyak kejadian strategi ini kurang berhasil.

CEO menyalahkan para pemimpin unit bisnis. Menurut CEO, mereka tidak cukup baik dalam melakukan inovasi produk dan jasa serta perbaikan proses bisnis. Dalam rapat diperlihatkan data-data bahwa biaya produk dan jasa yang mereka miliki lebih tinggi dibandingkan dengan kompetitor sedangkan penjualan tidak tumbuh seperti yang diharapkan karena kalah bersaing dengan produk dan jasa pesaing yang lebih inovatif.

Rapat-rapat yang dilakukan oleh CEO dan pemimpin unit bisnis adalah rapat yang formal dan satu arah. CEO memberikan arahan dan perintah, sedangkan pemimpin unit bisnis mencatat dan mengerjakan. Jarang terjadi diskusi terhadap keputusan stratejik yang diputuskan oleh CEO. CEO tidak menyukai pertanyaan dan umpan balik dari anggota tim terhadap keputusan yang dia berikan. Pertanyaan bagi CEO merupakan sebuah bentuk ketidaksetujuan dan perlawanan. Perlawanan terhadap CEO adalah tindakan yang terlarang di perusahaan. Bagi anggota tim yang melontarkan harus siap menerima sangsi baik material maupun non material.

Saat ini yang penting bagi CEO adalah bagaimana membalikkan kondisi bisnis perusahaan yang menurun menjadi positif kembali. Dari hasil evaluasi dan pengamatan maka inovasi menjadi kunci agar perusahaan kembali kepada jalur yang benar. Maka CEO memberikan perintah kepada semua pemimpin unit bisnis agar mereka dan anggota tim melakukan inovasi-inovasi yang diperlukan agar bisnis perusahaan membaik.

Pemimpin dan Inovasi, Sebuah Kotak Hitam

Sebagai praktisi dan konsultan bisnis, saya menemui banyak kasus yang sangat mirip dengan cerita diatas. Tidak hanya terjadi pada sebuah perusahaan namun pada banyak perusahaan pada banyak industri. Perusahaan kalah bersaing karena kurang inovatif. Pemimpin perusahaan memberikan perintah kepada anggota tim dan bisnis unit agar mereka melakukan inovasi. Menjadi inovatif bagi sang CEO dianggap sebagai sebuah tindakan yang mudah asal perintah. Bahkan seringkali perintah itu dilakukan dengan cara yang tidak inovatif.

Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang mampu memberikan keuntungan bagi pemegang sahamnya. Perusahaan yang menguntungkan adalah perusahaan yang mampu bersaing di pasar untuk mendapatkan hati pelanggan agar mau membeli produk atau jasa yang dihasilkan. Hanya perusahaan yang inovatif yang mampu bersaing dan memenangkan persaingan (Ireland, Hitt & Sermon, 2003).

Dari cerita diatas kita menemukan sebuah paradox, disatu sisi CEO menyadari bahwa kemampuan perusahaan dalam melakukan inovasi menjadi syarat yang penting dalam memenangkan persaingan. Namun dari sudut pandang yang lain terlihat bahwa cara CEO dalam mengelola perusahaan dengan gaya “one man show” merupakan penyebab utama yang membuat budaya inovasi menjadi tidak dapat berkembang dengan maksimal.

Apa yang membuat sebuah perusahaan menjadi perusahaan yang inovatif?. Bagaimana hubungan antara gaya kepemimpinan dengan perilaku inovasi yang dilakukan oleh sebuah perusahaan?. Pertanyaan-pertanyaan tersebut merupakan pertanyaan yang bernilai jutaan dollar karena akan menentukan bagaimana perusahaan akan mampu berkinerja tinggi atau tenggelam dalam persaingan.

Pertanyaan diatas dapat diibaratkan sebagai sebuah black box (kotak hitam) yang dimiliki oleh pesawat. Kotak hitam merekam kejadian-kejadian penting dan indikator-indikator sebuah pesawat terbang. Apabila diperlukan (misal dalam sebuah kecelakaan) maka pihak yang berwajib dapat melakukan analisa dan mengambil kesimpulan apa yang menyebabkan terjadinya kecelakaan dan menentukan langkah-langkah perbaikan.  

Kotak hitam membantu kita mempelajari rekaman penting dan mengambil pembelajaran dari data yang tersedia. Dibawah ini ada dua kotak hitam dari dua perusahaan yang dapat kita pelajari bagaimana hubungan antara kepemimpinan dan inovasi dalam sebuah perusahaan.

Kotak Hitam PT. Kereta Api Indonesia

Orang tua saya adalah guru SMP. Pada jaman tahun 80an, menjadi Pegawai Negeri Sipil (PNS) memberikan sebuah jaminan, yaitu akan mendapatkan slip gaji bulanan. Yang saya maksudkan adalah slip gajinya, bukan uangnya. Dengan tanggungan tiga orang anak, bapak dan ibu saya yang merupakan guru SMP negeri disebuah kota kecil di Propinsi Jawa Tengah seringkali hanya menerima slip dan bukan gaji, karena nominal gaji sudah habis dipotong untuk membayar hutang. Bapak dan ibu saya baru mampu membeli rumah tipe 21 disebuah perumahan yang dibangun oleh PT. Perumahan Nasional (Perumnas) pada di usia senja mereka menjelang pensiun, itupun dengan subsidi yang diberikan oleh pemerintah terhadap guru yang tergabung dalam Persatuan Guru Republik Indonesia (PGRI).

Dengan gaji yang sangat terbatas tersebut, maka uang saku dan transportasi anaknya juga menjadi sangat terbatas. Dalam melakukan perjalanan, naik kereta api menjadi sebuah pilihan utama. Pilihan ini dilakukan bukan karena saya hobi dan suka naik kereta api, namun uang di kantong yang merupakan pemberian orang tua hanya cukup dipakai untuk membeli tiket kereta api, kelas ekonomi.

Masih terbayang jelas dalam pikiran, jaman saya kuliah diawal tahuan 90an bagaimana suasana kereta api jurusan Bandung-Solo. Setiap kali pulang, khususnya pada saat lebaran, saya harus antri pada dini hari di stasiun kereta api demi mendapatkan selembar tiket kereta api. Kadang-kadang saya bahkan harus menginap di stasiun agar mendapatkan nomer antrian yang lebih baik demi menjamin tidak kehabisan tiket ditengah berdiri kelelahan berjam-jam dalam antrian. 

Perjuangan tidak berhenti disana, pergulatan yang heroik untuk mendapatkan tiket masih harus dilanjutkan dengan perjuangan berikutnya pada saat naik kereta api. Seringkali saya tidak mendapatkan tiket, sehingga harus berdiri atau duduk di lorong-lorong antar kursi atau disela-sela kursi orang yang berbaik hati. Beberapa kali kesempatan baik tidak datang, sehingga saya harus nongkrong di toilet kereta api yang sempit dan bau pesing selama 15 jam perjalanan Bandung – Solo. Sebuah pengalaman yang luarbiasa yang tidak terlupakan.

Menjelang milenium baru pada tahun 1999, Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka), berubah menjadi Perseroan Terbatas Kereta Api (PT. KA) dan kemudian berubah kembali menjadi PT. Kereta Api Indonesia (PT. KAI) pada tahun 2010. Dengan perubahan ini maka PT. KAI dituntut menjadi perusahaan yang terbuka dan profesional yang selain bertugas melayani masyarakat juga harus mampu menghasilkan keuntungan kepada pemegang sahamnya dalam hal ini pemerintah Indonesia. Namun perubahan ini tidak menjadikan pelayanan perusahaan yang memonopoli pengelolaan kereta api Indonesia ini menjadi lebih baik, yang berubah hanyalah namanya, pelayanannya tetap bobrok dan jauh dari yang diharapkan. Sudah buruk dalam pelayanan, PT. KAI merugi dan membutuhkan subsidi yang besar dari pemerintah.

Kalau sebelumnya saya merupakan pelanggan PT. KAI untuk kereta jarak jauh, maka pada milinium baru saya menjadi pelanggan PT. KAI khususnya kereta komuter di area Jakarta Bogor Tangerang Bekasi (Jabodetabek). Jarak waktu lebih satu dekade tidak mampu merubah pelayanan yang diberikan oleh PT. KAI. Kereta komuter jenis Kereta Rel Listrik (KRL) yang saya tumpangi dari pinggiran Jakarta menuju tengah kota Jakarta pulang pergi (pp) merupakan mimpi buruk transportasi Indonesia. 

Penumpang penuh dan membludak. Banyak penumpang yang berani mati dengan sigap naik ke atap gerbong menghindari kepadatan yang luarbiasa didalam gerbong. Banyaknya penumpang yang mati karena jatuh dari atap gerbong maupun tersengat listrik bukan merupakan penghalang bagi mereka. Sementara mereka yang bertempur dalam lautan manusia didalam gerbong harus erat-erat memegang dompat dan tas mereka dari incaran copet yang merajalela dari stasiun ke stasiun yang lain, belum lagi pelecehan seksual yang sering terjadi pada saat berdesak-desakan di dalam gerbong yang penuh sesak.

Kondisi ini masih ditambah dengan suasana stasiun yang semrawut dan kumuh. Pedagang asongan dengan setengah memaksa menyodorkan barang dagangan. Tindakan ini tidak hanya dilakukan di emperan stasiun namun  pengasong juga menjajah ruang-ruang sempit di dalam gerbong. Belum lagi gerbong-gerbong kereta yang tua dan rusak dan bangku-bangku yang reyot kurang perawatan. Sampah dan grafiti menjadi pemandangan yang biasa di seluruh stasiun milik PT. KAI, mungkin yang masih agak mending hanyalah stasiun Gambir yang letaknya ada di ring 1, diseberang istana kepresidenan.

Itu adalah bayangan masa lalu. Pada saat ini, jika anda naik kereta api baik kereta api jurusan jarak jauh seperti Jakarta – Solo maupun kereta api jarak dekat seperti KRL Jabodetabek, maka anda mungkin akan mencemooh ilustrasi yang saya tulis diatas. Anda tidak akan menemukan hal-hal itu pada kereta api yang anda naiki.

Jika anda pergi ke stasiun KRL Palmerah dan banyak stasiun-stasiun yang lain saat ini, maka anda akan menemukan sebuah bangunan yang megah terdiri dari dua lantai. Tersedia Lift dan Eskalator selain tangga beton yang lebar dan nyaman. Pintu keluar masuk peron menggunakan kartu khusus seperti yang anda temukan di stasiun-stasiun di Singapura maupun Hongkong. Bahkan stasiun Palmerah juga sudah dilengkapi oleh mesin penjual tiket otomatis!.

Anda tidak akan menemukan lagi pedagang kali lima dan pengasong di lingkungan stasiun lagi. Bangku penunggu yang nyaman tersedia di dalam stasiun. Bahkan colokan listrik juga disediakan bagi manusia Indonesia modern yang tidak bisa lepas dari benda elektronik miliknya. Stasiun bersih dan lapang.

Anda tidak akan menemukan lagi pemandangan yang heroik (atau konyol?) dimana ada puluhan atau ratusan penumpang yang naik ke atap kereta. Anda juga tidak akan menemukan penumpang kereta jarak jauh yang sedang memaksa memasukkan anaknya dari jendela karena harus berebut tempat duduk. Tidak akan anda temukan lagi orang-orang yang tidur di lorong kereta jarak jauh. Bahkan kipas angin pada kereta kelas ekonomi telah berubah menjadi Air Conditioner (AC).

Jadi, pergi kemana jaman kekacauan pengelolaan kereta api?. Ini adalah pertanyaan utama dalam kotak hitam PT. KAI. Apa yang mendorong PT. KAI mengalami transformasi yang luar biasa dari sebuah perusahaan yang sangat miskin inovasi, selalu rugi, pelayanan yang buruk berubah menjadi perusahaan yang kaya inovasi, mengalami tingkat pertumbuhan keuntungan yang luar biasa dan makin menarik bagi banyak manusia Indonesia untuk beralih menjadi pengguna PT. KAI seperti saya?.

Jawaban dari pertanyaan ini sangat sederhana, yaitu sesosok manusia bernama JONAN!. Jonan adalah CEO yang memimpin PT. KAI periode 2009-2014. Jonan dan kepemimpinannya mampu merubah kinerja PT. KAI “from zero to hero”. PT. KAI dibawah kepemimpinan Jonan mampu menelurkan banyak inovasi yang luar biasa baik dari proses pelayanan yang diberikan maupun jasa yang ditawarkan. Transformasi organisasi yang dilakukan oleh Jonan selama 5 tahun terbukti mampu membuat PT. KAI yang merugi Rp 83.5 M pada tahun 2008 (awal kepemimpinan Jonan) menjadi untung Rp 560.4 M pada tahun 2013. Aset PT. KAI juga mengalami peningkatan dari Rp 5.7 T (2008) menjadi Rp. 15.2 T (2013).

Bagaimana Jonan dan kepemimpinannya mampu merubah PT. KAI menjadi perusahaan yang inovatif dan menguntungkan? Apa hubungan kepemimpinan Jonan dengan Inovasi PT. KAI. Jawabannya dapat anda temukan pada bagian selanjutnya dari bab ini.

Kotak Hitam Apple Inc.

Perusahaan apa yang paling inovatif di dunia? Kalau anda jawaban anda adalah perusahaan yang memiliki logo Apel yang bekas digigit maka jawaban anda benar. Boston Consultating Group (BCG) menobatkan Apple menjadi perusahaan paling inovatif selama 9 tahun berturut-turut dari tahun 2005-2014! Sebuah prestasi yang luarbiasa. Apple mampu mengalahkan nama-nama besar seperti Google, Samsung, Microsoft, IBM, Amazon, Tesla, Facebook dan lain-lain. 

Kehebatan Apple dalam hal inovasi terefleksikan pada nilai saham mereka. Pada awalnya, nilai saham Apple diperdagangkan dengan harga $28.75 persaham pada tahun 1980, meningkat menjadi hampir $700 persaham pada tahun 2012. Nilai saham Apple tumbuh 20  kali lipat dalam jangka waktu 30 tahun. Nilai pasar Apple mencapai $750 Milyar pada tahun 2015. Menjadi perusahaan Amerika dengan kapitalisasi pasar yang terbesar di dunia.

Segala kehebatan pencapaian Apple diatas tidak terbayangkan pada dua setengah dekade yang lalu. Apple yang sedang berkembang pesat membutuhkan CEO yang mapan dan Steve Jobs belum siap memegang peran itu. Jobs mendekati John Sculley dari perusahaan Pepsi Co., salah satu perusahaan mapan Fortune 500 untuk menjadi nahkoda kapal Apple yang masih muda. Proses membawa John Sculley masuk ke Apple memunculkan kalimat ajakan Steve Jobs ke Sculley yang legendaris “Apakah kamu mau menghabiskan sisa hidupmu dengan menjual air bergula atau apakah kau ingin memiliki peluang untuk mengubah dunia?”. Ditambah dengan tawaran paket $1 juta/tahun gaji, bonus penandatanganan kontrak kerja $1 juta dan pesangon $1 juta maka John Sculley akhirnya resmi bergabung dengan Apple Mei 1983 (Isaacson, 2011).

Steve Jobs membawa masuk John Sculley sebagai CEO Apple. Dan hanya butuh waktu 2 tahun bagi Sculley bersama-sama pemegang saham yang lain untuk menyingkirkan Steve Jobs dari kursi direksi. Apple, sebuah perusahaan teknologi yang butuh inovasi tinggi dikelola oleh Sculley dengan gaya pengelolaan Pepsi yang mengandalkan inisiatif marketing, namun miskin inovasi. Saat Sculley masuk Apple pada tahun 1983, harga saham Apple sekitar $50 dan harga saham Apple jatuh ke titik nadir $16 pada tahun 1997. Tahun ini juga menandai kedatangan kembali Steve Jobs ke perusahaan yang dia bidani kelahirannya bersama Steve Wozniak ini.

Ditengah menurunnya kinerja produk andalan Apple, komputer Macintosh, Apple mengakuisi perusahaan NeXT milik Steve Jobs yang kemudian membawa Jobs kembali kepada perusahaan yang didirikannya dan menjadi CEO tidak beberapa lama kemudian. Sejak saat itu yang terjadi kemudian adalah sejarah. Apple menjadi perusahaan yang sangat inovatif. Apple tidak hanya handal dalam menciptakan produk baru namun juga mampu menciptakan pasar baru. Produk Apple yang pioner seperti IMac, IPod, ICloud dan Iphone merajai pasar dunia dan membuatnya menjadi perusahaan yang paling hebat serta menguntungkan sedunia. Ipod mampu menyingkirkan walkman yang membuat Sonny menjadi perusahaan kelas dunia. Sedangkan Iphone mampu membawa Apple menjadi salah perusahaan produsen perangkat telephone genggam terbesar didunia bersama-sama dengan Nokia (pada saat itu) dan Samsung. Perbedaannya ada pada margin keuntungan Iphone yang jauh lebih besar dibandingkan dengan kompetitor.

Kehebatan kinerja Apple terletak pada kekuatan inovasi mereka. Komputer IMac, selalu menjadi pilihan utama para pengguna komputer kelas atas yang tidak sensitif terhadap harga. IPod mampu menciptakan pasar baru. Konsumen beramai-ramai membeli perangkat elektonik ini karena mampu menyimpan ribuan lagu dalam perangkat yang kecil, luwes dan memberikan pengalaman yang luarbiasa pada cara memilih dan mendengarkan lagu kesayangan pada kesempatan apapun. Apple membawa pengalaman yang baru dengan sistem layar sentuh dan tombol yang minimalis pada IPhone. Pelanggan beramai-ramai membeli perangkat telepon genggam produk Apple ini karena nilai seni yang bercita rasa tinggi, fitur-fitur yang dimiliki, serta fleksibilitas dan kemudahan dalam mengoperasikannya. Walau untuk mendapatkan semua pengalaman tersebut mereka harus merogeh kocek mereka lebih dalam dibandingkan dengan membeli produk pesaing Apple. Semua kehebatan produk Apple dihadirkan atas nama inovasi dibawah sang dirigen yang flamboyan bernama Steve Jobs. 

Apa hubungan kekuatan inovasi, kinerja perusahaan dengan keberadaan pendiri dan CEO Apple yang bernama Steve Jobs? Pertanyaan penting ini yang akan dicari jawabannya dalam kotak hitam Apple Inc., yang akan kita bahas bersama dibawah ini.

Faktor Pendorong Inovasi

Beberapa bulan yang lalu, saya bertamu ke PT. Pamapersada Nusantara (Pama), anak perusahaan United Tractor dan cucu perusahaan PT. Astra Internasional yang bergerak dalam usaha kontraktor pertambangan. Disana saya bertemu dengan Direktur perusahaan dan Kepala Divisi stratejik. Sebagai mantan karyawan, saya selalu mengikuti perkembangan bisnis Pama dari tahun ke tahun. Kesempatan bertemu dengan para penggede perusahaan ini saya manfaatkan untuk bertanya apa yang membuat Pama tetap mampu menghasilkan keuntungan yang signifikan walaupun bisnis di industri pertambangan sedang dalam tekanan yang berat.

Dari banyak poin-poin yang didiskusikan, sistem pengelolaan kinerja dan remunerasi bagi operator merupakan salah satu topik bahasan yang sangat menarik bagi saya. Pama memiliki lokasi kerja yang tersebar diseluruh Indonesia, masing-masing lokasi kerja memiliki ribuan karyawan dan operator yang mengelola ribuan alat berat seperti alat gali (Shovel/Backhoe) maupun alat angkut bertonase tinggi (Dump Truck) serta alat-alat berat pendukung lainnya seperti Dozer dan Grader. Bagi perusahaan kontraktor pertambangan (juga perusahaan pertambangan swa kelola), efisiensi dan efektivitas penggunaan alat-alat berat merupakan kunci keberhasilan dalam bisnis ini.

Kontraktor pertambangan yang sukses adalah perusahaan yang mampu menggunakan alat berat yang mereka miliki seoptimal mungkin. Dalam hal ini untuk melakukan pekerjaan pemindahan tanah dan batuan serta menambang batubara atau mineral. Semakin optimal dan efektif penggunaan alat berat maka semakin tinggi pula potensi perusahaan untuk sukses.

Bagi banyak perusahaan tambang, tantangan yang mereka hadapi adalah bagaimana mengatur dan memotivasi operator alat berat agar secara maksimal menggunakan alat berat yang tersedia bagi mereka untuk mengerjakan tugas yang sudah ditetapkan. Memelihara alat berat supaya selalu siap pakai merupakan sebuah tantangan pada divisi pemeliharaan. Para mekanik ditantang sedemikian rupa agar alat berat yang menjadi tanggung jawab mereka selalu siap pakai dengan kondisi prima. Proses tidak berhenti disitu, bagaimana caranya agar alat berat yang sudah disiapkan oleh para mekanik dapat digunakan oleh para operator dengan optimal untuk mengerjakan proses-proses penambangan seperti penggalian, pengangkutan dan tugas-tugas lainnya.

Salah satu sumber motivasi manusia adalah uang. Pama secara cerdik mengembangkan sebuah sistem pengawasan kinerja operator yang sedang bekerja pada sebuah alat berat dengan jumlah bonus yang akan mereka terima setiap bulannya. Perusahaan dan juga karyawan, secara langsung (real time) dapat mengontrol penggunaan alat berat dan produktivitasnya. Kontrol tidak hanya dilokasi pertambangan, namun juga dilakukan dari kantor pusat di Jakarta. Produktivitas meningkat tinggi dan karyawan bersemangat dalam bekerja. Inovasi pengembangan sistem ini dilakukan oleh Pama secara mandiri, tidak menggunakan konsultan untuk melakukannya. Sebuah inovasi yang luar biasa yang berdampak langsung terhadap kinerja perusahaan. Satu bukti lagi dampak besar dari inovasi dalam organisasi.

Apa yang dilakukan Pama bagi saya hebat, namun tidak mengejutkan. Sebagai mantan karyawan dan pengamat, saya tahu persis bahwa sebagai entitas perusahaan Pama mendorong dan bahkan melombakan inovasi-inovasi perbaikan proses bisnis dan juga produk mereka. Hal ini mereka lakukan selama bertahun-tahun. Suasa kerja juga sangat cair antara karyawan dan para pemimpinnya. Para karyawan dapat dengan mudah bertemu dan berbicara langsung dengan pemimpin, demikian juga sebaliknya. Melakukan inovasi sudah menjadi urat nadi mereka, sudah menjadi budaya perusahaan.

Budaya perusahaan terbukti merupakan salah satu dari dua faktor utama pendorong inovasi didalam perusahaan (Capozzi, M.M., 2010 & Barsh, dkk., 2006). Pama dan banyak perusahaan lain menjadi buktinya. Faktor kedua yang tidak kalah penting dari budaya perusahaan adalah orang-orang yang ada didalamnya, para karyawan. Budaya perusahaan dan karyawan yang inovatif menjadi kunci perusahaan berkinerja tinggi.

Sesudah kita mengetahui bahwa budaya perusahaan dan karyawan yang inovatif menjadi faktor utama perusahaan yang memiliki inovasi tinggi, maka pertanyaan berikutnya adalah bagaimana kita dapat menumbuhkan budaya dan karyawan yang inovatif?

Siapakah yang memiliki pengaruh besar terhadap pembangunan budaya sebuah perusahaan? Dalam banyak studi literatur dan juga studi empiris seperti yang saya tuliskan diatas, maka pimpinan puncaklah yang memiliki tanggung jawab dan pengaruh paling besar dalam membangun budaya organisasi. Kinerja dan hitam putihnya perusahaan merupakan refleksi dari karaktistik dari pemimpin perusahaan (Hambrick & Mason, 1984).

Dalam kasus yang sangat ekstrim, saya pernah mendapatkan pengalaman dimana pergantian CEO diperusahaan dimana saya bekerja langsung terasa dampaknya terhadap inovasi perusahaan dan kemudian pada kinerja organisasi secara keseluruhan hanya dalam waktu satu tahun.

CEO yang terdahulu adalah pemimpin perusahaan yang memberikan banyak inspirasi bagi anak buahnya. CEO seorang pekerja keras (jarang pulang dibawah jam 10 malam), sangat terbuka dan mendorong diskusi-diskusi untuk memecahkan masalah atau menyusun strategi perusahaan. Yang dilibatkan dalam diskusi tersebut bukan hanya mereka yang menduduki posisi level atas, namun menyeluruh bahkan menyentuh sampai ke karyawan tingkat supervisor. Keputusan stratejik yang diputuskan dikomunikasikan dengan masif keseluruh lapisan karyawan. Pertemuan-pertemuan diadakan disetiap kondisi yang memungkinkan, formal dan informal. Perayaan keagamaan dan pencapaian prestasi tertentu dipakai untuk menumbuhkan kebersamaan dan menciptakan momentum positif untuk terus maju mencapai target yang telah ditetapkan.

CEO ini sangat mendorong kami untuk berani membuat keputusan dan cepat dalam melakukan eksekusi keputusan yang sudah ditetapkan bersama. Pelatihan dan pengembangan kompetensi karyawan menjadi sebuah topik perbincangan hangat dan diwujudkan dalam tindakan nyata. Yang menentramkan adalah sang CEO mengijinkan kami untuk melakukan kesalahan! Yang penting kami belajar dari kesalahan tersebut dan kemudian memperbaikinya. CEO kami merupakan pemimpin tipe transformational (Eissenbeis dkk., 2008).

Tidak butuh waktu yang lama, perusahaan yang sebelumnya stagnan selama bertahun-tahun (pertumbuhan lambat dan keuntungan kecil) mendapatkan momentum baru dan memecahkan rekor margin keuntungan bersih yang dihasilkan. Semua pemangku kepentingan bahagia dan momentum positif berlanjut.

Tiga tahun kemudian terjadi pergantian pucuk pimpinan, CEO baru datang menggantikan CEO yang lama. CEO yang baru memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda. Yang bersangkutan cenderung kurang terbuka dalam berkomunikasi dengan karyawan. Keputusan-keputusan stratejik dibuat di ruang-ruang tertutup direksi. Karyawan yang lain hanyalah eksekutor dan tidak memiliki peluang untuk memberikan masukan dan perbaikan dari keputusan yang diambil. Budaya perusahaan yang sebelumnya cepat dalam melakukan perbaikan dan inovatif mengeluarkan produk-produk baru perlahan-lahan menghilang dan diganti dengan apatisme dan bekerja seperlunya.

Hanya dalam waktu satu tahun terlihat kinerja perusahaan mengalami kemunduruan. Pasar tetap tumbuh tetapi dibawah pertumbuhan tahun sebelumnya. Pangsa pasar mulai mengecil dan kinerja keuangan juga tidak secemerlang tahun-tahun lalu. Margin keuntungan kotor dan bersih menurun.

Dari uraian diatas dapat kita simpulkan bahwa pemimpin di dalam organisasi dalam hal ini CEO sangat berpengaruh dalam menumbuhkan budaya organisasi yang inovatif, mendorong perusahaan untuk menyediakan wadah bagi karyawan agar dapat berprestasi tinggi (Eissenbeis dkk., 2008).

Seperti yang terlihat dalam gambar 1, terlihat bagaimana inovasi dalam organisasi dipengaruhi secara langsung oleh dukungan yang diberikan pemimpin untuk berpikir dan bertindak inovatif. Inovasi juga membutuhkan stimulus dari kondisi perusahaan yang menyediakan wadah bagi karyawan untuk berprestasi tinggi (Climate to Excellence).

Gambar 1. Hubungan Kepemimpinan Transformational dan Inovasi (Eissenbeis dkk., 2008).

Yang paling penting dalam keseluruhan upaya untuk membangun perusahaan yang inovatif adalah keberadaan pemimpin yang transformatif. Pemimpin yang mampu memberikan inspirasi, memiliki visi yang jelas dan komunikatif serta menyediakan wadah bagi seluruh karyawan untuk mengeluarkan ide-ide kreatif mereka dan membuatnya menjadi inisiatif-inisiatif yang bermanfaat buat perusahaan.

Dalam kasus PT. KAI, kepemimpinan transformational Jonan ditunjukkan dengan mengadakan perubahan-perubahan yang mendasar termasuk membongkar budaya-budaya lama di tubuh perusahaan yang menghambat perusahaan untuk maju. Meritokrasi diperkenalkan kepada PT. KAI. Mereka-mereka yang bertanggung jawab besar dan menjadi tulang punggung perusahaan diberikan penghargaan yang layak. Para Masinis mendapatkan kenaikan gaji yang sepadan dengan tugas berat yang mereka emban.

Pelayanan dirombak total. Untuk kereta api jarak jauh diperkenalkan sistem satu tiket satu kursi, dengan demikian tidak ada lagi penumpang yang berdiri. Yang menakjubkan bahwa penurunan jumlah penumpang ternyata tidak berbanding lurus dengan penurunan pendapatan. Dengan sistem pengawasan yang ketat maka tidak ada pendapatan dari jualan tiket yang bocor. Penumpang berkurang namun pendapatan malah naik.

Salah tindakan penting yang dilakukan oleh Jonan dalam merombak budaya lama yang miskin inovasi adalah dengan memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi untuk dikirim ke luar negeri dalam rangka studi banding dan berwisata. Ratusan orang karyawan yang diberangkatkan ke luar negeri, banyak yang merupakan pengalaman pertama, termasuk pengalaman pertama naik pesawat. Karyawan yang berprestasi paling tinggi dikirim ke Eropa dan dibayari untuk naik dan merasakan pelayanan kereta api cepat kelas eksekutif. Karyawan berprestasi dibawahnya dikirimkan ke Jepang dan ke China untuk mendapatkan pengalaman yang sama. Sebuah perspektif baru bahwa “diatas langit ada langit”. Bahwa ada sebuah standar pelayanan perjalanan kereta api yang sangat tinggi di luar negeri.

 Mata para karyawan PT. KAI menjadi terbuka. Pelayanan yang selama ini mereka lakukan ternyata sangat jauh dibandingkan dengan pelayanan yang diberikan oleh perusahaan kereta api di luar negeri kepada para pelangganya. Efek dari “ayo piknik” gaya Jonan ini mengikis dan membuang pola pikir lama yang mudah puas dan seadanya dalam memberikan pelayanan, berganti dengan pola pikir baru untuk memberikan pelayanan yang lebih baik dan mengejar ketertinggalan dengan negara lain.

Dalam kasus Steve Jobs dan Apple, Jobs memiliki sebuah gaya mempengaruhi karyawan yang dinamakan sebagai “distorsi realitas lapangan”. Distorsi realitas lapangan adalah kemampuan retorika Steve Jobs dalam meyakinkan karyawan dengan mengubah fakta agar dapat sesuai dengan tujuan yang dikehendaki. Salah sebuah cerita tentang distorsi realitas lapangan adalah saat Jobs meyakinkan Larry Kenyon seorang insinyur perangkat lunak  bahwa waktu yang dibutuhkan untuk menyalakan komputer Mac terlalu lama. Jobs meyakinkan bahwa kemampuan Mac untuk menyala lebih cepat selama 10 detik akan menyelamatkan banyak nyawa di dunia. Apabila ada 5 juta pengguna Mac dan setiap hari proses penyalaan komputer bisa dipercepat 10 detik, maka akan ada 10 x 5 juta detik penghematan akan ada banyak hal yang baik yang bisa dilakukan, termasuk menyelamatkan nyawa manusia. Distorsi realitas lapangan Steve Jobs mampu menginspirasi Larry Kenyon untuk datang seminggu kemudian kepada Steve Jobs dengan menunjukkan sebuah prestasi mempercepat waktu penyalaan komputer Mac sebesar 28 detik! Jauh diatas 10 detik yang diminta  Steve Jobs sebelumnya (Issacson, 2011).

Saat Steve Jobs kembali ke Apple pada tahun  1997, Jobs bersama dengan tim kreatif mereka meluncurkan ulang kampanye merek Apple dengan sebuah iklan yang menjadi legendaris “Think Different”. Kampanye iklan baru ini mampu menaikkan moral karyawan Apple dan kemudian mendorong mereka untuk menciptakan inovasi-inovasi produk yang luarbiasa seperti Ipod dan Iphone. Steve Job role model inovator dan pendorong perusahaan dan karyawan untuk menjadi inovatif seperti dirinya.

Pemimpin dan Inovasi, Sebuah Deduksi Bagi PLN

Perusahaan Listrik Negara (PT. PLN) merupakan sebuah perusahaan raksasa di Indonesia apabila ditinjau dari aset dan penghasilan setiap tahunnya. Besarnya PLN hanya dapat ditandingi oleh PT. Pertamina yang bergerak dalam industri  perminyakan.

Seperti perusahaan lainnya, maka PLN juga diberikan misi oleh pemerintah untuk dapat memberikan keuntungan bagi pemegang saham selain menjalankan misi sosial bagi kemakmuran rakyat Indonesia. 

Pada saat ini PLN mendapatkan tugas yang maha penting dari pemerintah dengan bekerja sama dengan perusahaan swasta untuk meningkatkan kapasitas listrik Indonesia sebesar 35.000 MW untuk 3 tahun kedepan. Pemberian tugas sudah dimulai sejak 2 tahun lalu saat pemerintahan yang baru dibawah Presiden Jokowi mengambil keputusan bahwa penyediaan infrastruktur (termasuk listrik) merupakan kunci bagi Indonesia untuk mengejar ketertinggalan dari bangsa lain yang sudah lebih dahulu maju.

Tugas yang tidak mudah ini niscaya tidak akan dapat dicapai apabila PLN tidak menanamkan, memupuk dan mengembangkan budaya inovatif didalam organisasinya. Membangun pembangkit 35.000 MW, membangun transmisi dan menyalurkannya kepada seluruh rakyat Indonesia yang saat ini mengalami defisit listrik jelas akan menemui banyak hambatan dan tantangan. Hanya dengan inovasi tiada henti yang akan mampu menciptakan solusi-solusi terhadap masalah dan pilihan-pilihan kreatif pengambilan keputusan.

Untuk menciptakan budaya inovatif tersebut maka dibutuhkan para pemimpin PLN yang transformasional, yang mampu memberikan insipirasi, memberikan contoh, dan mendorong setiap insan PLN untuk selalu bertumbuh dan mengembangkan kompetensinya.

Apakah tugas maha berat ini dapat diwujudkan, keputusan ada ditangan para pemimpin PLN.

Selamat Ulang Tahun PLN

Selalu semangat membangun negeri.

Note: tulisan ini dimaksudkan untuk menjadi salah satu bab dalam buku terbitan PLN untuk peringatan Ultah PLN

Daftar Referensi:

Barsh, dkk. (2006). “Leadership and Innovation”, The McKinsey Quarterly, 2008, 1.

Bossink, B.A.G. (2004). “Effectiveness of Innovation Leadership Styles: a Manager’s Influence on Ecological Innovation in Construction Projects”, Construction Innovation, 4, 211-228.

Capozzi, M.M. (2010). “Leadership and Innovation”, Development Outreach, World Bank Institute.

Eisenbeiss, S.A.; Knippenberg, D.; & Boerner, S. (2008). “Transformational Leadership and Team Innovation: Integrating Team Climate Principles”. Journal of Applied Psychology, 93, 6, 1438-1446.

Issacson, W. (2011). “Steve Job”, Simon & Shuster, New York