HOW TO DEVELOP CONSULTANT COMPANY (2)

ESTABLISHING OPPORTUNITY SEEKING BEHAVIOR FOR CONSULTING COMPANY PRINCIPAL - EX BIG COMPANY EMPLOYEE: EXI MANAGEMENT SYSTEM (EMS) CONSULTING CASE

1.     RINGKASAN

Perusahaan konsultan (Consulting Company) adalah perusahaan yang berbasiskan pada pengetahuan. Industri konsultansi oleh Berry dan Oakly (1993) diberikan nama sebagai “Knowledge Industries”. Pemberian nama ini didasarkan kepada model bisnis yang dijalankan oleh perusahaan konsultan. Pengetahuan yang dimiliki oleh konsultan dengan menggunakan berbagai macam teknik dipergunakan untuk memecahkan masalah sehingga kondisi klien menjadi lebih baik (Weiss, 1993, 2009).

Merujuk pada model bisnisnya, maka keberhasilan perusahaan konsultan menjadi sangat tergantung kepada konsultan yang dimilikinya (Weiss, 1993; Kakabadze dkk., 2006). Dalam konteks perusahaan konsultan yang masih kecil, maka peran principal (pemimpin perusahaan konsultan) menjadi sangat penting karena merangkap posisi sebagai konsultan (karyawan) dan juga sebagai pemimpin bisnis yang harus mampu menemukan dan mengeksekui peluang bisnis dipasar.

Hofstede dkk., (2010), menyataan bahwa budaya perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap karyawan yang bekerja didalamnya. Principal yang mantan karyawan sebuah perusahaan besar tentu akan banyak dipengaruhi oleh budaya dari perusahaan dimana dia bekerja, disisi lain peran baru sebagai entrerener dan pemimpin bisnis membutuhkan budaya kerja yang berbeda.

Perusahaan yang besar akan cenderung mengembangkan perilaku advantage seeking untuk mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki (Siren, dk., 2012). Perilaku ini tentu saja akan sangat mempengaruhi karyawan yang berada didalamnya. Disisi lain, untuk menjadi seorang enterprener dibutuhkan perilaku opportunity seeking.

Pengembangan perilaku-perilaku yang memperkuat perilaku opportunity seeking jelas menjadi keharusan bagi principal sebuah perusahaan konsultan yang ingin mempertahankan dan mengembangkan perusahaannya lebih tinggi lagi. Hal ini juga berlaku untuk principal dari Exi Management System (EMS) Consulting. Principal EMS merupakan mantan karyawan dari beberapa perusahaan besar baik perusahaan konglomerasi Indonesia maupun perusahaan multinasional. Dengan demikian perkembangan bisnis dari EMS akan sangat tergantung dari seberapa baik dan cepat principal EMS untuk belajar dan mengembangkan perilaku opportunity seeking.

2.     TINJAUAN TEORI STRATEGIC ENTREPRENEUR 

Ireland, dkk. (2003) menyatakan bahwa dalam rangka mencapai penciptaan kekayaan (Wealth Creation) maka serangkaian proses dan aktivitas harus dimiliki dan dilakukan oleh seorang entreprener. Enteprener disyaratkan untuk memiliki pola pikir (Mindset), budaya (Culture) dan kepemimpinan (Leadership) yang tepat agar mampu mengelola sumberdaya yang dimiliki dalam menjalankan usaha.

Ireland dkk., menambahkan bahwa serangkaian sumberdaya yang dimiliki, baik itu sumberdaya manusia, keuangan dan juga sosial harus dikelola secara inovatif untuk dapat menciptakan keuanggulan bersaing yang pada akhirnya mampu untuk menciptakan kekayaan.

Peluang bisnis muncul pada saat dipasar atau diindustri terdapat kondisi kompetisi tidak seimbang (competitive imperfetion). Penganut teori entrepreneur paham discovery menyatakan bahwa munculnya competitive imperfection dikarenakan perubahan yang terjadi seperti teknologi, pasar, lingkungan, budaya dan lain-lain. Penganut paham creation menyatakan bahwa competitive imperfection muncul karena dibuat oleh sang entreprener untuk membuka kesempatan bagi produk atau jasa yang dibuatnya (Alvarez dan Barney, 2007).

Sebuah organisasi yang maju dan berkembang maka disyaratkan memiliki budaya perilaku yang cukup seimbang antara opportunity seeking (OS) dan advantage seeking (AS). Perilaku OS dibutuhkan agar perusahaan mampu mengenali dan mengeksploitasi peluang yang ada dipasar atau industri. Sedangkan perilaku AS dibutuhkan agar peluang yang diambil dapat dieksplotasi dengan maksimal dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan (Siren dkk., 2013; Ireland dkk, 2003).

Jika Ireland dkk. (2003) fokus pada dimensi Mindset, Culture dan Leadership sebagai prasyarat yang harus dimiliki oleh seorang entreprener, maka Dyers dkk. (2008) dengan lebih tajam lagi menukik pada perilaku apa yang membedakan antara karyawan dan entreprener. Riset mereka mencoba menjawab tentang variabel-variabel apa yang membedakan antara entreprener dan manager.

Dyers dkk., menyatakan bahwa enterprener memiliki cognitive yang berbeda dibandingan dengan karyawan perusahaan. Entreprener memiliki apa yang dinamakan sebagai bias againt the status quo. Sebuah cognitive pemikiran yang langka dan cenderung menimbulkan masalah diperusahaan besar yang aktif mengembangkan AS. Perusahaan tentu saja lebih mendorong karyawan mereka untuk lebih berperilaku AS dibandingkan OS.

Bias ini yang kemudian mendorong associational thinking yang dibutuhkan dalam opportunity recognation atau opportunity seeking. Ada 4 perilaku utama associational seeking. Perilaku itu adalah Questioning, Observing, Experimenting dan Networking (Dyers dkk., 2008).

Perilaku questioning adalah perilaku mempertanyaan terhadap kondisi status quo yang ada. Setiap karyawan sebenarnya juga memiliki perilaku questioning,  namun lebih kepada bertanya bagaimana melakukan proses kerja. Perilaku observing adalah perilaku pengamatan kondisi lingkungan apapun kondisinya, baik itu hal baru maupun kondisi sehari-hari. Perilaku observing ini kemudian diteruskan dengan perilaku questioning. Perilaku experimenting adalah perilaku untuk melakukan uji coba baik secara mental maupun fisik terhadap hal-hal baru. Tujuan dari perilaku ini untuk mendapatkan informasi tambahan tentang apa yang diamati dan ditanyakan. Perilaku keempat adalah perilaku networking. Seperti juga perilau questioning, perilaku networking juga dilakukan oleh karyawan, yang membedaan adalah konteks dan tujuan dari perilaku tersebut. Karyawan melakukan networking dengan tujuan untuk kesempatan karir, penjualan produk atau jasa perusahaan atau mencari sumberdaya yang dibutuhkan oleh perusahaan. Entreprener melakukan perilaku networking untuk mengembangkan ide-ide dan mendapatkan perspektif yang berbeda yang penting bagi bisnis mereka (Dyers dkk., 2008).

3.     PERAN PRINCIPAL DALAM PERUSAHAAN KONSULTAN

Pemimpin perusahaan seperti Chief Executive Officer (CEO) atau principal dalam perusahaan konsultan akan mewarnai dan mempengaruhi kemampuan organisasi dalam mengelola perusahaan agar mencapai target yang ditetapkan (Weiss, 2003, 2009; Hambrict and Mason, 1984; Waldman dkk., 2001).

Perusahaan konsultan yang merupakan bagian dari knowledge industries (Berry & Oakley, 2003) biasanya memiliki ukuran perusahaan yang relatif kecil dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain dari industri yang berbeda. Weiss, (2003, 2009) menyatakan bahwa ada tren yang berkembang khususnya di Amerika, yaitu perusahaan konsultan dengan hanya memiliki satu orang karyawan yaitu pemilik bisnis itu sendiri. Perusahaan ini dinamakan solo practitioner dimana principal merangkap sebagai konsultan dan tentu saja juga bertugas mengembangkan bisnis. Pekerjaan-pekerjaan yang lain yang bersifat administrasi dialihdayakan sehingga perusahaan menjadi ramping dan hampir semua biaya yang muncul menjadi variable cost.

Kemampuan principal ex-perusahaan besar dalam membantu kondisi klien didapatkan dari proses pembelajaran dan pengalaman pada saat bekerja sebelumnya. Namun kemampuan pengembangan bisnis perusahaan (opportunity seeking) harus dibangun agar perusahaan tumbuh dan berkembang. Untuk itulah maka perilaku questioning, observing, experimenting dan nextworking harus dipupuk dan dipelihara.

4.     MENDORONG PERTUMBUHAN PT. EXI MANAGEMENT SYSTEM (EMS) 

EMS yang didirikan pada tahun 2011 memiliki tujuan untuk turut serta dalam membangun kapabilitas nasional (http://www.eximanagement.com/about). Untuk dapat berkontribusi sesuai dengan tujuan tersebut maka EMS memiliki misi dengan cara memberikan pelayanan dengan kualitas yang baik dengan cara pembangunan kompetensi dan kapabilitas dari karyawan klien.

Untuk mencapai tujuan tersebut, maka principal dibantu oleh para partner mengembangkan perencanaan bisnis secara agresif. EMS yang mulai dikelola secara penuh pada tahun 2013 ditargetkan tumbuh 100% dalam pendapatan selama tiga tahun berturut-turut sampai dengan tahun 2015.

Selain mengembangkan keunggulan bersaing agar mampu bersaing dengan nama-nama besar diindustri sejenis seperti Daya Dimensi Indonesia (DDI), Hay Consult, Mercer dan lain-lain, maka EMS dalam hal ini principal harus tanggap dan sigap dalam mengambil dan menciptakan peluang bisnis dengan perilaku OS yang dimilikinya.

Dalam organsasi yang sangat ramping dengan hanya memiliki 3 orang karyawan permanen termasuk principal maka perilaku opportunity seeking juga harus ditularkan kepada dua karyawan yang lain. Dengan demikian potensi pertumbuhan EMS tidak hanya semata-mata mengandalkan bisnis yang didapatkan oleh principal namun juga oleh dua karyawan yang lain.

Perilaku opportunity seeking yang digabungkan dengan advantage seeking menghasilkan strategi referal (Weiss, 2003) dengan memberikan value proposition yang jauh lebih tinggi kepada siapapun yang membawa bisnis ke EMS. Strategi ini terbukti membawa EMS tumbuh ditahun 2013 sesuai dengan target yang sudah ditetapkan.

5.     PENUTUP DAN KESIMPULAN 

Principal dalam perusahaan konsultan skala kecil menjadi tumpuan utama perkembangan perusahaan (Weiss, 2003; Farrell, 1997), dengan demikian kemampuan principal dalam mengenali dan mengeksploitasi kesempatan bisnis yang ada menjadi vital bagi perusahaan.

Bagi principal yang sebelumnya merupakan karyawan pada perusahaan besar, maka perilaku opportunity seeking harus dipupuk dan dikembangkan. Perilaku tersebut mencakup questioning, observing, experimenting dan nextworking terhadap hal-hal yang bersifat status quo sehingga perusahaan mampu menangkap dan menciptakan peluang bagi pertumbuhan organisasi.

Proses pengembangan perilaku opportunity seeking menjadi keharusan bagi setiap karyawan perusahaan besar yang ingin membangun bisnis konsultasi berlandaskan kemampuan dan pengelaman kerja sebelumnya.

REFERENSI

Alvarez, S. A.; & Barney, J. B., (2007). “Discovery and Creation: Alternative Theories of Entrepreneurial Action”, Strategic Entrepreneurship Journal, 1, 11-26.

Berry, A.; & Oakley, K., (1993). “Consultancies: Agent of Organizational Development – Part 1”, Leadership and Organization Development Journal, 14, 5.

Dyer, J. H.; Gregersen, H. B.; & Christensen, C., (2008). “Entrepreneur Behaviors, Opportunity Reognition and the Origins of Innovative Ventures”, Strategic Entrepreneurship Journal, 2, 317-338.

Farrell, L. A., (1997). “So You Want to be a Consultant...”, Record Management Quarterly, 13, 1.

Hambrick, D. E., & Mason, P. A. (1984). “Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers”, Academy of Management Review, 9, 193–206.

Hofstede, G.; Hofstede, G.J.; & Mincov, M., (2010).  Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill.

Ireland, D.; Hitt, M. A.; & Sirmon D. G., (2003). “A Model of Strategic Entrepreneurship: the Construct and its Dimensions”, Journal of Management, 29, 6.

Kakabadse, N.; Louchart, E.; & Kakabadse, A., (2006). “Consultant’s Role: a Qualitative Inquiry from the Consultant’s Perspective”, Journal of Management Development, 25, 5.

Nonaka, I., (1994). “A Dynamic Theory of Knowledge Management Creation”, Organization Science, 5, 1.

Siren, C. A.; Kohtamaki, M.; & Kuckertz, A., (2012). “Exploration and Exploitation Strategies, Profit Performance, and the Mediating Role of Strategic Learning: Escaping the Exploitation Trap”, Strategic Entrepreneurship Journal, 6, 18-41.

Szulansky, G., (2003). Sticky Knowledge: Barrier to Knowing in the Firm. London: SAGE Publications.

Waldman, D. A.; Ramirez, G. G.; & House, R. G., (2001). “Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability”, Academy of Management Journal, 44, 1.

Weiss, A., (2003). Organizational Consulting. New Jersey: John Wiley and Sons.

Weiss, A., (2009). Million Dollar Consulting. New York: McGraw Hill.

www.eximanagement.com

SUCCESSION MANAGEMENT - ASTRA INTERNATIONAL

SUCCESSOR CHARACTERISTICS, CHANGE IN THE DEGREE OF FIRM INTERNALIZATION, AND FIRM PERFORMANCE: THE MODERATING ROLE OF ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY

SEBUAH SUKSESI: ASTRA INTERNATIONAL 2010

Berita Kompas versi online Kamis pagi, tanggal 21 Januari cukup mengagetkan dan membuat khawatir penulis yang baru saja sampai dikantor pagi itu. Headline beritanya adalah: “Michael Ruslim, Chief Executive Officer (CEO) Astra International, meninggal dunia di Singapura”. Kekagetan muncul karena selama ini tidak pernah mendengar sakit yang diderita oleh CEO ternama tersebut dan juga karena pertimbangan usianya yang relatif masih muda, dibawah 60 tahun. (http://otomotif.kompas.com/read/2010/01/21/08065043)

Perasaan khawatir timbul karena sebagai orang yag berinvestasi dibursa saham, penulis memegang portofolio saham Astra International dan beberapa anak perusahaannya seperti United Tractor, Astra Agro Lestari dan Astra Graphia. Meninggalnya seorang CEO yang cemerlang seperti Michael Ruslim dikhawatirkan akan mempengaruhi kinerja perusahaan yang ditinggalkan dan mengakibatkan kinerja buruk harga saham dari perusahaan-perusahaan tersebut. Waldman dkk., (2001) menyatakan dalam penelitiannya bahwa karakteristik seorang CEO akan sangat mempengaruhi kinerja financial dari perusahaan yang dia pimpin. Dengan demikian publik dan para pemegang saham serta pemangku kepentingan yang lain berharap dengan cemas siapa CEO Astra yang baru dan bagaimana karakteristiknya.

Kekhawatiran ini ternyata terbukti menjadi kekhawatiran banyak orang. Hal itu tercermin dengan turunnya harga saham kelompok Astra. Harga saham Astra International (ASII) turun 1,24%, harga saham anak perusahaan Astra dibidang alat berat United Tractor (UNTR) turun 1,87 %, Astra Agro Lestari (AALI) anak perusahaan dbidang agrobisnis juga turun 0,61%. (http://otomotif.kompas.com/read/2010/01/21/08065043).

Sebagai praktisi HR, mantan karyawan Astra dan juga pengamat bisnis, penulis berusaha tenang untuk tidak buru-buru menjual portofolio saham group Astra  yang dipegang dengan keyakinan bahwa Astra International merupakan perusahaan yang hebat tidak hanya dalam menghasilkan CEO yang cemerlang namun juga sistem dan organisasi yang kuat untuk dapat melakukan suksesi yang dibutuhkan sehingga kelangsungan hidup perusahaan tetap terjaga. Pada hari yang sama, 21 Januari 2010, Astra menunjuk Prijono sebagai pelaksana tugas CEO Astra. Tindakan yang cepat ini cukup menenangkan banyak pemangku kepentingan termasuk penulis sebagai pemegang saham publik. Pada RUPS luar biasa pada tanggal 1 Maret 2010, Prijono Sugiarto secara resmi diangkat sebagai orang nomer satu di Astra Internasional. Proses suksesi berjalan cepat dan mulus memenuhi harapan para pemegang saham termasuk penulis.

Sampai dengan tahun 2013 (tiga tahun kepemimpinan), Prijono menunjukkan prestasi yang tidak kalah dibandingkan dengan CEO pendahulunya. Buku laporan tahunan Astra 2012 menunjukkan bahwa pendapatan Astra tumbuh dari 98,5 Trilyun pada tahun 2009menjadi 129 T (2010), 162,5 T (2011) dan 188 T (2012). Pertumbuhan yang tinggi ini didorong oleh operasi perusahaan yang efisien sehingga laba bersih persaham juga mengalami pertumbuhan yang stabil yaitu Rp.248 (2009), Rp.355 (2010), Rp.439 (2011) dan Rp.480 (2012). Harga saham Astra terus bergerak naik tinggi sehingga diambil keputusan untuk melakukan stock split pada tahun 2012 agar harga saham Astra tetap terjangkau oleh investor retail. Dua indikator financial ini jelas menunjukkan bahwa suksesi kepemimpinan dari Michael Ruslim ke Prijono Sugiarto berhasil dengan baik.

BACKGROUND & THEORY

Riset tentang pengaruh dan peran CEO terhadap kinerja perusahaan banyak mendapatkan perhatian dari para akademisi, konsultan dan praktisi, termasuk buku Good to Great yang dikarang oleh Jim Collins (2001) mendapatkan perhatian yang sangat luas dari khalayak ramai. Buku ini menjadi salah satu buku yang banyak dikutip dan dijadian rujukan oleh penulis dan praktisi bisnis lain.

Dalam buku sebelumnya Build to Last (1994), Collin dan Porras menyatakan ada dua sifat yang paradok yang ditemukan dalam diri pemimpin perusahaan yang hebat yaitu rendah hati namun berambisi tinggi. Dalam Good to Great, Collin menyatakan bahwa pemimpin yang hebat yang mampu membawa perusahaan dari kondisi yang baik (good) menjadi luarbiasa adalah pemimpin level 5. Seorang pemimpin yang tidak melulu karismatik namun mampu membangun sistem (organisasi) dan juga mengembangkan pemimpin baru sebagai pewaris dan penerus perusahaan.

  Jurnal tentang hubungan antara pemimpin dan kinerja perusahaan juga banyak diteliti dan diterbitkan oleh para akademisi dibanyak jurnal ilmiah. Wen Ting Lin dan Yunshi Liu dalam artikel yang berjudul “Succesor Characteristic, Change in the Degree of Firm Internalization, and Firm Performance: the Moderating Role of Environment Uncertainty”, secara khusus meneliti pengaruh karakter pemimpin dalam perubahan strategi organisasi khususnya strategi internasionalisasi.

Wen dan Yunshi melakukan penelitian ini di Taiwan. Sebuah negara yang masuk dalam golongan Newly Industrializing Economy (NIC). Sebagai sebuah negara industri baru maka perusahaan-perusahaan yang ada di Taiwan membutuhkan pasar global untuk menyerap barang dan jasa yang mereka hasilkan. Perubahan pemimpin organisasi dan pengaruh karakter terhadap tingkatan strategi internasionalisasi organisasi menjadi bahan pertimbangan penting kenapa riset ini dilakukan. Kondisi ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Kumar dan Kundu (2007) bahwa perusahaan membutuhkan legitimasi dan sumberdaya global untuk berkembang.

Perubahan tingkat ekposure global akan mempengaruhi banyak hal dalam organisasi termasuk struktur dan juga mindset (Bartlett & Ghoshal, 1992; Hinings & Greenwood, 1988). Sementara disisi lain pergantian pemimpin juga akan memicu perubahan didalam organisasi (Carpenter, Geletkanycz, & Sanders, 2004; Virany, Tushman, & Romanelli, 1992).

Ocasio (1994), menyatakan bahwa pergantian pemimpin senior didalam organisasi, khususnya Chief Executive Officer (CEO) merupakan peristiwa yang penting dan berpotensi memicu perubahan stratejik seperti kasus yang terjadi dengan meninggalnya Michael Ruslim di Astra. Karaevli (2007) menyatakan bahwa pergantian CEO akan mempengaruhi cara perusahaan menjalanan bisnis internasionalnya.

Tujuan utama yang ingin dicapai oleh Wen dan Yunshi dalam riset ini adalah untuk dapat memahami hubungan antara karakteristik pemimpin yang baru dalam strategi bisnis internasionalnya dan pada ujungnya adalah kinerja perusahaan.

Hambrick dan Mason (1984) menyataan bahwa karakteristik pemimpin yang baru akan mempengaruhi cara pengambilan keputusan  dan strategi yang dibuat. Karakter yang dimaksud misalnya usia, masa kerja dan latar belakang pendidikan.

Asal usul dari CEO baru juga akan memberikan pengaruh yang besar tentang bagaimana strategi organisasi dibuat. Zhang dan Rajagopalan (2010) menemukan bahwa CEO yang direkrut dari internal memiliki perbedaan dengan mereka yang direkrut dari luar. Baik CEO dari internal maupun ekternal cenderung akan melakukan perubahan pada masa awal kepemimpinan mereka. Kinerja yang mereka capai cenderung sama. Namun dalam masa yang lebih panjang (lebih dari 3 tahun) CEO internal lebih konsisten kinerjanya dibandingkan dengan CEO dari luar. Temuan ini sama dengan riset yang dilakukan oleh Collin dan Porras dalam Built to Last (1994) yang menyatakan bahwa CEO yang mampu secara konsisten membangun organisasi adalah CEO dari internal.

Disisi lain, Helfat & Bailey (2005) yang juga didukung oleh Karaevli (2007) menyatakan bahwa CEO dari luar akan membawa perspektif baru terhadap strategi organisasi dan keberanian dalam melakukan perubahan yang dibutuhkan.

HYPOTHESES 

Berdasarkan studi literatur yang dilakukan maka Wen dan Yunshi membuat 5 hipotesis untuk diteliti lebih lanjut. Kelima hipotesis tersebut adalah:

•        Hypothesis 1: Outside succession will have a positive relationship on change in the degree of internationalization of a post-succession firm.

•  Hypothesis 2: The negative relationship between change in a firm’s degree of internationalization and its subsequent organizational performance will be weaker when a new CEO is recruited externally.

•   Hypothesis 3: Environmental dynamism positively moderates the relationship between outside succession and change in the degree of internationalization of a post-succession firm

•     Hypothesis 4: Environmental munificence positively moderates the relationship between outside succession and post-succession change in the degree of internationalization.

•    Hypothesis 5: Environmental complexity positively moderates the relationship between outside succession and post-succession change in the degree of internationalization.

METHODOLOGY & FINDING

Dalam melakuan risetnya, Wen dan Yunshi menggunakan data 187 pergantian CEO dari Taiwan Stock Exchange (TSE). Waktu pengamatan dibatasi dari tahun fiskal 2000 – 2005. Total data yang didapatkan sejumlah 3.262 perusahaan-tahun pengamatan dengan total data mentah 390 pergantian dan data valid yang dapat digunaan adalah 187 pergantian.

Riset kuantitatif dilakukan dengan menggunakan program STATISCA 6.0 untuk melakukan pengetesan hipotesis dengan menggunakan teknik ordinary least squares (OLS) regression analysis.

            Penemuan dari hasil pengelolahan data seperti yang terlihat dibawah ini:

•        Hipothesis 1: terbukti

•        Hipothesis 2: tidak significant

•        Hipothesis 3: terbukti

•        Hipothesis 4: terbukti

•        Hipothesis 5: terbukti

Dengan demikian terbukti bahwa pergantian kepemimpinan dari luar (Outside Sucession) berkorelasi positif terhadap level strategi internasionalisasi organisasi. Juga terbukti bahwa Environmental Dynamism, Environmental Munificence dan Enviromental Complexity memainkan peran sebagai konstruk yang memoderasi proses tersebut.

MANAGERIAL IMPLICATION

Dengan adanya temuan tersebut, Wen dan Yunshi menyatakan paling tidak ada tiga implikasi manajerial yang didapatkan. Ketiga hal tersebut adalah:

1.     Pengambilan keputusan stratejik terhadap level internasionaliasi tergantung kepada karakter pemimpin khususnya cognition dan values dari pemimpin tersebut. Implikasi ini sejalan dengan hasil riset Hambrict dan Mason (1984). Dengan demikian keputusan dalam pemilihan karakter pemimpin akan sangat menentukan bagaimana dan kemana organisasi akan dibawa.

2.     Hasil penelitian  yang lain adalah menunjukkan bahwa secara relatif CEO dari luar akan lebih membawa perubahan stratejik dibandingan dengan CEO dari dalam organisasi. Jika pemegang saham ingin terjadinya perubahan stratejik didalam organisasi maka penunjukkan CEO dari luar merupakan keputusan yang tepat.

3.     Pergantian kepemimpinan semestinya tidak hanya fokus pada posisi CEO namun juga pada posisi senior yang lain. Keberhasilan CEO baru dari luar akan ditentukan oleh dukungan senior manajemen yang lain dan juga pemahaman terhadap lingkungan bisnis yang baru.

CRITICAL REVIEW 

Menurut penulis, kelemahan yang tampak nyata dari riset yang dilakukan oleh Wen dan Yenshu terletak pada riset model yang mereka ingin bangun. Hubungan antara outside succession dan degree of internalization serta faktor yang memoderasinya seakan-akan dicabut dari gambar besar bahwa tujuan utama perubahan adalah kondisi perusahaan menjadi lebih baik, lebih spesifik lagi kinerja perusahaan.

Pertanyaan sederhana namun kritis akan model mereka adalah “so what?”, sesudah terbukti bahwa konstruk outside sucession berpengaruh positif terhadap level internasionalisasi terus apa?. Apakah dengan adanya outside sucession yang kemudian membuat strategi internasionalisasi lebih tinggi maka perusahaan akan berkinerja lebih tinggi?

Hal lain yang muncul menjadi pertanyaan adalah apa yang akan terjadi apabila konstruk outside sucession diganti dengan internal sucession. Apakah hubungannya menjadi sama atau menjadi berubah? Jurnal yang ditulis oleh Zhang dan Rajagolan (2010) yang juga menjadi bahwan rujukan mereka bahkan sudah melangkah lebih jauh lagi. Hasil studi Zhang dan Rajagopalan menunjukkan bahwa dalam jangka panjang (lebih dari 3 tahun) internal sucession menunjukkan performa yang lebih tinggi dibandingkan dengan outside sucession.

Hal yang sama digaris bawahi oleh peneliti lain seperti Rajagopalan dan Spreitzer (1996) serta Van De Ven dan Poole (1995) bahwa setiap perubahan yang dilakukan didalam organisasi harus diukur terhadap organizational outcome.

Hipotesis 2 yang tidak terbukti secara signifikan secara tidak langsung menunjukan kelemahan hal ini. Bahwa outside succession tidak berkaitan langsung dengan perbaikan kinerja perusahaan namun dipengaruhi oleh variabel yang lain.

DISSERTATION RESEARCH OPPORTUNITY

Peluang riset yang lebih lanjut yang ditemukan dengan adanya jurnal ini adalah bagaimana hubungan riset ini dengan konstruk kinerja perusahaan. Sebelum masuk ke riset tersebut haruslah diuji terlebih dahulu model yang sama dengan mengganti konstruk outside succesion dengan internal sucession.

Peluang riset ini seperti melakuan replikasi dengan riset yang dilakukan oleh Collins dan Porras (1994) dalam buku Build to Last yaitu membandingkan kinerja organisasi pada saat dipimpin oleh CEO dari luar dibandingkan dengan CEO dari dalam. Variabel environment seperti Dynamism, Munificence dan Complexity akan ditambahkan untuk mendapatkan gambaran yang lebih jelas.

Dalam kasus riset di Indonesia, konteks budaya dan lokasi, sesuai dengan riset yang dilakukan oleh Hofstede (2010) khususnya dalam Power Distance Inde (PDI) dan Uncertainty Avoidence Index (UAI) akan memberikan perspektif yang menarik dan bermanfaat untuk akademis dan praktisi di Indonesia.

REFERENSI

Astra International, Laporan tahunan 2012.

Collins, J. C., (2011). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. New York: HarperCollins Publisher.

Eisenhardt, K. M., (1989). “Making fast strategic decisions in high-velocity environments”, Academy of Management Journal, 32, 543–576.

Hambrick, D. E., & Mason, P. A. (1984). “Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers”, Academy of Management Review, 9, 193–206.

Hofstede, G.; Hofstede, G.J.; & Mincov, M., (2010).  Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: McGraw-Hill.

http://otomotif.kompas.com/read/2010/01/21/08065043/presdir.meninggal.astra.akan.tetap.stabil

http://nasional.kompas.com/read/2010/03/01/12164290/Prijono.Sugiarto.Terpilih.Jadi.Presdir.Astra

Rajagopalan, N., & Spreitzer, G. M., (1997). “Toward a theory of strategic change: A multi-lens perspective and integrative framework”, Academy of Management Review, 22, 48–79.

Van de Ven, A. H.; & Poole, M. S., (1995). “Explaining development and change in organizations”, The Academy of Management Review, 20, 3.

Waldman, D. A.; Ramirez, G. G.; & House, R. G., (2001). “Does leadership matter? CEO leadership attributes and profitability”, Academy of Management Journal, 44, 1.

Wen, T.L.; & Yunshi, L., (2012). “Successor characteristics, change in the degree of firm internationalization, and firm performance:  The moderating role of environmental uncertainty”, Journal of Management and Organization, 18, 1, 16-35.

Zhang, Y., & Rajagopalan, N., (2010). “Once an outsider, always an outsider? CEO origin, strategic change, and firm performance”. Strategic Management Journal, 31, 334–346.