THE IMPORTANT OF LEADERSHIP DEVELOPMENT

PENTINGNYA PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN DALAM MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING BAGI PERUSAHAAN DI INDONESIA

  

1.     PENDAHULUAN

Topik tentang kepemimpinan (Leadership) menjadi topik yang banyak dibahas baik didunia riset maupun dunia bisnis selama beberapa dekade kebelakang. Munculnya fenomena kepemimpinan Jack Welch sebagai Chief Executive Officer (CEO) di General Electric(GE) pada awal tahun 1980an sampai dengan pensiunnya pada awal tahun 2000an membuat topic ini makin banyak dibahas oleh berbagai kalangan (Walling, 2007).

Sebagai manager tertinggi di GE, cara Jack Welch memimpin berbeda dengan cara manager yang lain dalam memimpin dan mengendalikan organisasinya. Jack Welch tidak sekedar menjalankan GE dengan cara lama menggunakan PDCA seperti yang diajarkan oleh Edward Demming, Jack Welch menggunakan pendekatan kepemimpinan yang berbeda. Jack Welch menyatakan bahwa sebagai pemimpin tugas utama yang harus dilakukan adalah menemukan orang yang tepat, mengalokasikan sumberdaya yang dimiliki dan menyebarkan ide dengan cepat (Walling, 2007).

Ketiga hal tersebut tentu saja merupakan pendekatan yang berbeda dengan apa yang dilakukan oleh para manager selama ini. Prestasi yang ditorehkan oleh Jack Welch selama lebih dari 20 tahun kepemimpinannya di GE makin menguatkan gelombang baru pembahasan dan penerapan konsep kepemimpinan diorganisasi bisnis maupun diorganisasi non bisnis. Cikal bakal konsep kepemimpinan yang ditulis oleh Chester Barnad pada tahun 1938 bahwa tugas pemimpin adalah mengelola perusahaan dan mendapatkan komitmen dari karyawan (Walling, 2007) mendapatkan titik tolaknya (tipping point) pada diri Jack Welch lebih dari 50 tahun sesudahnya.

Dalam dunia akademisi, salah satu titik tolak pembahasan tentang konsep kepemimpinan mulai ramai dibicarakan pada saat pengajar bisnis di Harvard Business School Abraham Zaleznik pada tahun 1977 menulis artikel yang berjudul “Manager and Leaders: Are They Different?” (Kotter, 1990). Sejak saat itulah pada akademis seakan berlomba-lomba untuk melakukan riset dan menulis tentang topik kepemimpinan.

            

 Konsep kepemimpinan menjadi menarik karena merubah sudut pandang bagaimana pemimpin perusahaan mengelola dan memimpin. Seorang manager berkepentingan agar dalam menghadapi masalah, jumlah pilihan untuk pengambilan keputusan diperkecil, sedangkan seorang pemimpin berlaku seolah-olah bersebrangan karena malah menambah pilihan yang sudah ada. Seorang manager berfikir dan bertindak karena kebutuhan, sedangkan pemimpin karena hasrat dan keinginan untuk tumbuh dan berkembang. Manager menciptakan keteraturan dengan kontrol yang dimiliki sedangkan pemimpin menoleransi adanya kekacauan (Chaos) dan struktur yang tidak teratur (Zaleznik, 1992).

 
Keberadaan pemimpin yang handal menjadi penentu pertumbuhan dan kelangsungan hidup sebuah perusahaan. Pakar kepemimpinan John Maxwell dalam banyak bukunya menyatakan bahwa jatuh bangunnya sebuah organisasi (termasuk organisasi bisnis) tergantung dari pemimpinnya. Pemimpin yang memiliki kompeten dan flesibel dan mampu menyesuaikan diri dalam kondisi yang berbeda sehingga dapat bertindak sebagai pemimpin yang transformational maupun transaksional terbukti memberikan efek yang positif terhadap kinerja perusahaan (Waldman, et. al, 2001).

Semakin besar bisnis berkembang, semakin keras kompetisi yang berjalan, semakin cepat perubahan maka kebutuhan pemimpin menjadi semakin banyak. Menyadari bahwa manager berbeda dengan pemimpin dan bahwa kepemimpinan yang kuat dan handal penting bagi sebuah organisasi memunculkan pertanyaan yang lain. Apakah seorang pemimpin itu dilahirkan atau bisa dilatih. Sebagian besar peneliti setuju bahwa atribut dan kompetensi yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin merupakan area yang bisa dikembangkan (Kelloway, et.al., 2000), (Prince, 2008) dan (Amagoh, 2009). Dengan demikian sebuah Leadership Development Program (LDP) menjadi sebuah inisiatif yang harus dilakukan oleh perusahaan yang percaya dan butuh untuk mendapatkan pemimpin bagi organisasinya.

2.     SEBERAPA PENTING PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN?

Sebagai seorang praktisi Human Resources (HR) dan juga seorang konsultan HR. Penulis mendapati suatu fenomena yang menarik dalam konteks Indonesia tentang kebutuhan pemimpin organisasi. Tingkat pertumbuhan ekonomi yang cukup stabil dalam satu dekade kebelakang dengan angka pertumbuhan rata-rata 6% pertahun, maka organisasi bisnis juga bertumbuh secara cepat. Perusahaan berkembang dengan memperluas cabang, mendirikan anak perusahaan baru, melakukan diversifikasi, melakukan ekspansi keluar daerah bahkan keluar negri. Pada titik inilah banyak perusahaan tersebut baru menyadari bahwa mereka kekurangan pemimpin yang bisa mengeksekui rencana bisnis tersebut. Lingkungan organisasi berubah dengan cepat namun tidak diantisipasi dengan baik oleh organisasi bisa menyebabkan organisasi menjadi tidak relevan (Hatch, 2006).

Dalam sebuah kesempatan penulis berdiskusi dengan sebuah perusahaan besar yang memiliki rencana bisnis untuk bertumbuh sebesar 10x lipat dalam jangka waktu 5 tahun kedepan. Industri yang ditekuni adalah Engineering, Procurement dan Construction (EPC). Direktur dan manager HR menyadari bahwa kunci keberhasilan untuk mencapai visi pertumbuhan tersebut adalah seberapa baik dan cepat mereka bisa menyediakan dan mengadakan pemimpim (dalam kasus mereka Project Manager) yang handal dengan jumlah 4x dari yang dimiliki saat ini. Yang terjadi kemudian mereka meminta dibuatkan program LDP dengan durasi waktu 2 tahun untuk bisa menghasilkan Project Manager dengan kuantitas dan kualitas yang diinginkan, sebuah kemauan dan target yang tentu saja tidak mudah dilakukan.

Merujuk pada salah satu artikel yang ada di media online Detik tanggal 20 Nopember 2012 yang berjudul “Mendagri: 474 Pejabat Daerah Terlibat Kasus Hukum”, menunjukkan bahwa krisis kepemimpinan tidak hanya terjadi pada dunia bisnis namun juga sudah merambah pada pemerintahan juga. Kondisi ini memperkuat kebutuhan akan adanya LDP yang benar dan komprehensif  (Amagoh, 2009), agar bisnis dapat tetap tumbuh dan berkembang.

3.     PROGRAM PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN YANG IDEAL

Didalam konteks Indonesia, LDP mulai mendapatkan perhatian pada tahuan 1990an. Pada saat itu PT. Astra Internasional (AI), mengeluarkan program pengembangan kepemimpinan yang mereka namakan Supervisory Development Program (SDP). Bahkan sedemikian seriusnya dengan program pengembangan kepemimpinan maka AI yang seringkali dibilang sebagai GE dari Indonesia juga membangun sebuah pusat pengembangan kepemimpinan yang dinamakan Astra Management Development Institut (AMDI) yang menyerupai pusat pengembangan eksekutif yang dimiliki oleh GE di Crotonville Amerika.

Tidak mau kalah dengan Astra maka perusahaan-perusahaan di Indonesia yang lain juga mendirikan pusat pengembangan kepemimpinan seperti Bank Danamon dengan Danamon Learning Center di Ciawi, Unilever Indonesia dengan Unilever Learning Center di Cisarua, Citibank Indonesia mengadopsi induknya dengan mengeluarkan inisiatif pengembangan kepemimpinan dengan program Management Trainee (MT) dan lain sebagainya.

Adanya inisiatif LDP dibanyak perusahaan ini memunculkan pertanyaan yang penting. Apakah program LDP memberikan pengaruh yang cukup signifikan terhadap kebutuhan pemimpin dan seberapa besar efeknya dalam kinerja perusahaan?. Pertanyaan ini menjadi bidang riset yang juga banyak diteliti oleh akademisi.

LDP khususnya yang menitikberatkan pada aspek pengembangan kompetensi bisnis (Business Acumen) terbukti memberikan dampak yang positif terhadap kinerja (Prince, 2008). Kinerja individu terutama kinerja para pemimpin akan menentukan kinerja perusahaan (Naquin and Holton III, 2006).

Banyaknya program LDP yang diselenggarakan dengan serius atau karena sekedar mengikuti trend yang ada juga memunculkan banyak kritik karena tidak efektifnya program LDP yang dikerjakan. Penelitian dari Ian Cunningham (2010) menunjukkan bahwa LDP hanya menunjukkan dampak  yang kecil bagi dunia bisnis dikarenakan eksekusi program LDP yang buruk.

Kegagalan program LDP yang diselenggarakan oleh banyak perusahaan bisa diantisipasi dengan berbagai macam cara. Ready dan Conger menyatakan ada 3 hal penting yang harus dilakukan apabila menginginkan program LDP berjalan efektif (Ready & Conger, 2003) yaitu:

1.     Individu peserta program LDP harus merasa memiliki program yang diberikan oleh perusahan (Buy in)

2.     Adanya keterkaitan yang jelas antara program LDP dan strategi organisasi

3.     Lebih banyak menempatkan sumberdaya pada proses pengembangan kepemimpinan daripada pada produk (leader) itu sendiri.

Proses pengembangan kepemimpinan yang sudah berjalan selama beberapa dekade ini mengalami evolusi sesuai dengan kebutuhan jaman. Kebutuhan pada masa lalu berbeda dengan masa sekarang dan masa depan. Sebagai contoh pada masa lalu peserta LDP diperlakukan sebagai pendengar belaka sedangkan pada masa sekarang (transisi) peserta diperlakukan sebagai seorang murid dan dimasa yang akan datang peserta akan diperlakukan sebagai pembelajar (Fulmer, 1997).

            Tabel 1 seperti yang dikembangkan dibawah ini menunjukkan terjadinya evolusi yang terjadi pada LDP pada berbagai macam dimensi baik itu perlakuan terhadap peserta, desain program, tujuan dan lain sebagainya dalam konteks masa lalu, masa kini dan masa depan.

Tabel 1. Evolusi Paradigma Pengembangan Kepemimpinan

4.     DESIGN & EKSEKUSI PROGRAM SEBAGAI KUNCI KEBERHASILAN

Agar proses eksekusi LDP berjalan dengan baik maka dibutuhakan serangkain langka aksi  yang benar dan terukur. Menurut Ian Falk (2003), ada 4 langkah penting yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa progam LDP yang akan dijalankan bisa efektif. Langkah2 tersebut adalah:

1.     Trigger

2.     Initiating

3.     Developmental

4.     Sustainability

Langkah-langkah tersebut harus dilakukan satu persatu agar tidak menimbulkan masalah dikemudian hari. Penulis sebagai praktisi pernah mengalami langsung bahwa langkah Initiating dan Developmental yang kurang baik akan mengakibatkan Sustainability bermasalah. Masalah yang timbul dikemudian hari adalah secara perlahan-lahan efek yang ingin didapatkan dari program LDP menjadi makin kecil dan tidak dapat bertahan lama.

Mengembangkan program LDP merupakan sebuah kepususan stratejik yang harus dilakukan dengan benar dan efektif. Program yang dijalankan akan mempengaruhi dan merubah banyak polapikir, sistem kerja dan bahkan merubah budaya organisasi. Untuk melakukan perubahan tersebut maka dibutuhkan langkah-langkan manajemen perubahan (Change Management) yang tepat. Merujuk pada John Kotter (1995), terdapat delapan langkah untuk melakukan transformasi organisasi (lihat Gambar 1).

Walaupun sebenarnya Kotter menggunakan 8 langkah tansformasi ini untuk melakukan transformasi dalam lingkup organisasi, penulis merasa bahwa langkah juga tepat untuk dipakai untuk membantu agar inisiatif dan intervensi pengembangan kepemimpinan dengan program LDP juga dapat berjalan dengan baik.

Dalam langkah yang pertama yaitu Establishing Sense of Urgency, memiliki pengertian yang sama dengan apa yang disajikan oleh Ian Falk yaitu Trigger. Pemilik perusahaan dan Top Management Team (TMT) harus memiliki pengertian dan perasaan yang kuat bahwa LDP memang dibutuhkan oleh organisasi dan akan membantu perusahaan maupun divisi yang mereka pimpin agar mampu mengeksekusi strategi yang telah mereka buat. Tanpa adanya Sense of Urgency ini maka LDP akan menjadi sia-sia persis seperti yang ditemukan oleh Ian Cunningham (2010).

Langkah yang kedua merupakan langkah penting yang harus dilakukan namun seringkali tidak terjadi dibanyak perusahaan di Indonesia sesuai pengalaman penulis. Keberadaan para agen perubahan (Change Agent) yang tidak hanya buy in namun juga mau dengan sungguh2 mendorong agar program berjalan didalam kehidupan pekerjaan sehari-hari serta memainkan peranan untuk ikut mendorong rekan kerja melakukan hal yang sama. Dalam kasus Indonesia, banyak program LDP yang “dimiliki” hanya oleh tim HR. Para peserta yang sebagian besar adalah fungsi2 lain seperti operasi, marketing dan sales, logistik dll. hanyalah menjadi obyek bagi program sehingga tidak bisa menjadi kepanjangan tangan dari penyelenggara program LDP dilapangan.

Gambar 1. Delapan Langkah Transformasi Organisasi

  

Langkah-langkah berikutnya seperti Creating Vision, Communicating the Vision, Empowering Others, Short term Wins, Consolidating dan Institutionalizing tentu saja juga penting untuk dilakukan agar program LDP yang dibangun benar-benar bisa berjalan dan dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan semula, yaitu mencetak para pemimpin baru bagi organisasi.

Written by:

Eko Jatmiko Utomo

Mahasiswa S3 Strategic Management UI

Class of 2012

 

REFERENSI

Amagoh, F., (2009). “Leadership Development and Leadership Effectiveness”, Management Decision, 6, 989-999.

Barling, J.; Webber, T.; & Kalloway, K., (1966). “Effects of Transformational Leadership Training on Attitudinal and Financial: A Field Experiment”, Journal of Applied Psychology, 6, 827-832.

Boaden, R.J., (2006). “Leadership Development: Does it Make a Difference?”, Leadership and Development Journal, 27, 25.

Broome, G.H.; & Hughes, R.L., (2004). “Leadership Development: Past, Present and Future”, Human Resource Planning, 1, 24.

Conger, J.A.; & Ready, D.A., (2003). “Why Leadership Development Fails?”, Center for Effective Organization.

Cunningham, I., (2010). “Leadership Development in Crisis: Leadership Development Hasn’t Made Much Difference to Organization”, Development and Learning in Organization, 5, 5-7.

Effron, M.; Greenslade, S.; & Salob, M., (2005). “Growing Great Leaders, Does it Really Matter?”, Human Resources Planning.

Elmuti, D.; Minnis, W.; & Abebe, M., (2005). “Does Education Have a Role in Developing Leadership Skills?”, Management Decision, 8, 1018.

Falk, I., (2003). “Designing Effective Leadership Interventions: a Case Study of Vocational and Education Training”, Leadership and Development Journal, 4, 193.

Fulmer, R.M., (1997). “The Evolving Paradigm of Leadership Development”, Organizational Dynamic.

Hatch, M.J.; & Cunliffe, A.L. (2006). Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Oxford: Oxford University Press.

Kelloway, E.K; Barling, J.; Helleur, J., (2000). “Enhancing Transformational Leadership: the Roles Training and Feedback”, Leadership and Development Journal, 3, 145-149.

Kotter, J., (1990). “What Leaders Really Do?”, Harvard Business Review.

Kotter, J., (1995). “Leading Change”, Harvard Business Review.

Kreitner, R.; & Kenicki A., (2007). Organizational Behavior. McGraw Hill.

Mgbere, O., (2009). “Exploring the Relationship Between Organizational Culture, Leadership Styles and Corporate Performance: an Overview”, Journal for Strategic Management Education, 5, 187-202.

Morgan, G.M., (1996). “Creating Local Leadership Development Program”, Economic Development Review, 1, 36.

Mullen, H.J., (1965). “Differential Leadership Modes and Productivity in Large Organization”, Academy of Management.

Naquin, S.; & Holton III, E., (2006). “Leadership and Managerial Competency Model: A Simplify Process and Resulting Models”, Advances in Development Human Resources,2, 144.

Pernick, R., (2001). “Creating a Leadership Development Program: Nine Essential Tasks”, Public Personnel Management, 4, 49.

Prince, E.T. (2008).  “Business Acumen: a Critical Concern of Modern Leadership Development”, Human Resource Management International Digest, 6, 6-9.

Waldman, D.A.; Ramirez, G.G.; Robert, R.F.; & Puranam, P., (2001). “Does Leadership Matter? CEO Leadership Attributes and Profitability Under Condition of Perceived Environmental Uncertainty”, Academy  of Management Journal, 1, 134-143. Walling, E.R., (2007). 50 Management Ideas You Really Need to Know. Quercus Publishing. Zaleznik, A., (1992). “Managers and Leaders: Are They Different?”, Harvard Business Review.