SEMINAR TPT PERHAPI 2013 - STRATEGIC DECISION MAKING

“BAGAIMANA PEMIMPIN PERUSAHAAN TAMBANG MEMBUAT DAN MENGAMBIL KEPUTUSAN BISNIS STRATEJIK DI LINGKUNGAN BISNIS YANG KOMPLEK DAN TIDAK MENENTU”

RINGKASAN

Lingkungan bisnis pada industri pertambangan di Indonesia dipengaruhi oleh banyak faktor yang saling berhubungan. Faktor-faktor seperti lingkungan, lembaga sosial masyarakat lingkungan, peraturan pemerintah yang terkait dengan proses penambangan, harga komoditas hasil tambang yang berubah cepat serta dinamika hubungan perusahaan dengan masyarakat sekitar, menuntut perusahaan dan pemimpinnya untuk mampu secara cepat menyesuaikan diri dengan dinamika yang ada.

Ketidakmampuan dan keterlambatan untuk menyesuaikan diri akan mengakibatkan perusahaan kehilangan keunggulan bersaing dan dapat membahayakan kelangsungan hidup perusahaan (Teece dkk., 1997).

Hambrict dan Mason (1984) menyatakan bahwa fungsi pembuatan keputusan stratejik dan kinerja perusahaan merupakan refleksi dari karakter dan kompetensi dari para pimpinan tertingginya. Kemampuan pemimpin dalam membuat keputusan stratejik (strategic decison) sangat dipengaruhi oleh karakteristik yang dimiliki.  Hitt dan Taylor (1991) menemukan bahwa karakteristik seperti demografi, kognitif dan kepribadian akan menentukan bagaimana keputusan stratejik tersebut dibuat.

Makalah ini bertujuan menyajikan teori dan aplikasi tentang bagaimana perusahaan, khususnya pemimpin organisasi membuat keputusan stratejik (leadership skill) dalam lingkungan bisnis yang komplek.

Industri pertambangan di Indonesia termasuk dalam industri yang dapat digolongkan sebagai industri yang komplek (BMI, 2013), sehingga cara pengambilan keputusan stratejik juga harus menggunakan konsep yang berbeda dibandingkan dengan konsep pengambilan keputusan stratejik pada industri yang relatif stabil dan tidak kompleks.

Dengan demikian maka pengetahuan tentang bagaimana pemimpin tertinggi perusahaan tambang mengambil keputusan stratejik yang tepat, dalam lingkungan bisnis yang komplek akan menjadi penting dan bermanfaat baik bagi dunia pengetahuan maupun bagi praktisi bisnis khususnya di dunia pertambangan Indonesia.

LINGKUNGAN BISNIS YANG KOMPLEK (Complex Business Environment)

Kurtz dan Snowden (2003) mendefinisikan bahwa kondisi komplek sebagai kondisi dimana hubungan sebab dan akibat tidak berulang. Dengan demikian pemahaman terhadap penyebab tidak dapat dijadikan referensi untuk memprediksi apa yang akan muncul sebagai akibatnya. 

Lebih lanjut lagi, Kurt dan Snowden menyatakan bahwa lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi 4 kondisi (domain) sebagai fungsi dari dimensi keteraturan dan kompleksitas.  Kondisi tersebut adalah Known, Knowable, Complex dan Chaos. Perubahan kondisi dari known sampai dengan chaos diakibatkan oleh perbedaan faktor-faktor yang ada didalamnya.  

Apabila hubungan antar elemen yang ada makin banyak, maka sebuah sistem semakin komplek. Apabila suatu sistem kondisinya makin tidak menentu (uncertainty) maka sistem tersebut juga menjadi makin tidak teratur. Kondisi yang makin komplek dan tidak menentu akan membuat sistem menuju kondisi yang chaos (lihat gambar 1).

 

 Gambar 1. Cynefin Domain (Kurt dan Snowden, 2003)

Pola-pola yang berbeda pada masing-masing domain membutuhkan antisipasi dan respon yang berbeda dalam menyikapinya. Antisipasi yang berbeda ini termasuk pengambilan strategic decision making (SDM). Didalam sistem yang masuk katagori known maka inisiatif proses reengineering adalah inisiatif yang tepat karena hubungan sebab akibat berulang dan dapat diprediksi.

Disisi lain, inisiatif reengineering yang intensif pada kondisi yang komplek menjadi tidak efektif. Reengineering dibangun berdasarkan asumsi bahwa lingkungan stabil dan hubungan sebab akibat jelas serta ada polanya, prasyarat ini tidak dapat dipenuhi pada lingkungan bisnis yang komplek.

 

Burns (2002) memberikan istilah kondisi komplek sebagai strange attractor zone. Kondisi ini selalu berada dalam turbulensi yang dinamis. Kondisi yang teratur dinamakan zone of stability, sedangkan kondisi yang lebih tidak teratur dinamakan zone of randomness.

INDUSTRI PERTAMBANGAN SEBAGAI INDUSTRI YANG KOMPLEK (Complex Business Environment)

George Hood (1995) dalam artikel ilmiahnya tentang kasus Windy Craggy (daerah dengan cadangan tembaga potensial) di British Columbia – Canada menemukan bahwa bisnis di industri pertambangan semakin hari menjadi semakin komplek karena banyaknya faktor-faktor yang mempengaruhinya.

Faktor-faktor yang menambah kompleksitas dari industri pertambangan terdiri dari isu lingkungan, perolehan hak kuasa pertambangan (land access), masalah sosial dengan penduduk sekitar dan juga peraturan pemerintah tentang pertambangan. Hal-hal diatas menjadi makin komplek dengan semakin banyaknya pihak-pihak yang berkepentingan (Interest Group) yang mampu memaksakan berhentinya proses eksplorasi/development bahkan menutup tambang yang sudah beroperasi.

Dalam kasus Windy Craggy, Geddes Resources sebagai pemegang hak eksplorasi sangat terlambat dan tidak cukup baik dalam menetralisir pihak yang tidak setuju dengan keberadaan tambang (khususnya Enviromental Interest Group) sehingga potensi nilai tambang sebesar US$15 Milyar yang dihasilkan dari  produksi 120.000 ton pertahun selama 20 tahun tidak dapat direalisasikan.

Bola salju penolakan keberadaan tambang di Windy Craggy menjadi terlalu besar untuk diatasi, sehingga potensi penemuan cadangan lain yang sama besar bahkan lebih besar dari cadangan Windy Craggy yang sudah diindikasikan disekitarnya menjadi makin jauh dari kemungkinan dieksplorasi lebih lanjut.

O’Reagen dan Moles (2006) dalam penelitian yang lebih baru mengembangkan sebuah model yang dinamakan yang System Dynamic untuk mengukur lebih akurat lagi, pengaruh lingkungan (environmental) dalam kompleksitas yang dihadapi oleh dunia pertambangan.

Makalah ini tidak membahas seberapa jauh pengaruh lingkungan dan pengaruh faktor2 lain dalam industri pertambangan, namun lebih kepada menunjukkan bahwa industri pertambangan masuk dalam katagori industri yang kompleks. Perubahan peraturan pertambangan, tumpang tindihnya Undang-Undang yang berkaitan dengan dunia pertambangan, konflik dan potensi konflik dengan masyarakat menjadi faktor yang menambah kompleksitas industri ini.

Berangkat dari asumsi bahwa industri pertambangan merupakan industri yang masuk dalam katagori industri yang berada dalam lingkungan bisnis yang kompleks, maka syarat-syarat dan kondisi Strategic Decision Making (SDM) dalam lingkungan bisnis komplek terpenuhi dan bisa menggali lebih jauh bagaimana membuat keputusan stratejik yang tepat untuk membantu perusahaan mencapai target dan tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya.

STRATEGIC DECISION MAKING

Hitt dan Tayler (1991) dalam kajian mereka menyatakan bahwa proses pembuatan keputusan stratejik dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor yang utama adalah karakteristik demografik dan kepribadian serta kondisi kognitif dan pemimpinnya. Faktor lain yang juga memberikan pengaruh adalah kondisi lingkungan industri dimana perusahaan berada.

Dean dan Sharfman (1996) menyatakan bahwa pembuatan keputusan stratejik dipengaruhi oleh empat faktor utama. Keempat faktor tersebut adalah procedural rationality, political behavior, environment favorability dan quality of implementation (lihat gambar 2).

Gambar 2. Model Strategic Decision Making Effectiveness (Modifikasi dari Dean dan Sharfman, 1996)

Eisenhardt (1989) menyatakan bahwa dalam lingkungan bisnis yang makin komplek maka kecepatan pembuatan keputusan merupakan keunggulan untuk memenangkan persaingan. Keputusan stratejik yang dibuat secara cepat menurut penelitian yang dilakukan Eisenhardt menggunakan data dan juga mengembangkan alternatif keputusan yang tidak kurang banyak jika dibandingkan dengan pengambilan keputusan yang lambat.

 Untuk dapat melakukan pengambilan keputusan yang cepat, maka Eisenhardt (1989) mengajukan model pembuatan kecepatan yang cepat dalam kondisi lingkungan yang juga berubah cepat (lihat gambar 3).

Gambar 3. Model Pembuatan Keputusan Cepat (Modifikasi dari Eisenhardt, 1989)

Proses pembuatan keputusan stratejik yang cepat ini dimulai dengan melakukan tindakan: mengumpulkan real time information, mengembangkan multiple simultaneous alternatives, melakukan two tier process, menyelenggarakan concensus with qualification dan selanjutnya decision integration.

Langkah tersebut kemudian dikembangkan dengan tiga proses berikutnya yang akan memediasi yaitu: accelerated cognitive processing, smooth group process dan confident to act. Ketiga proses mediasi inilah yang akan mempengaruhi kecepatan pengambilan keputusan yang kemudian akan menghasilkan kinerja unggul.

Dalam proses melakukan pengambilan keputusan stratejik yang cepat ini maka apabila terjadi konflik harus segera diatasi. Dengan demikian proses integrasi terhadap keputusan yang diambil tetap dapat dijaga.

STRATEGIC DECISION MAKING PITFALL

Banyak orang berfikir bahwa SDM yang dilakukan dengan komprehensif akan menghasilkan strategic decision yang efektif. Proses SDM yang komprehensif menurut Jannis & Mann (1977) seperti  yang dikutip oleh Fredricson & Mitchell (1984) terdiri dari 7 langkah:

1) The thorough canvassing of a wide range of alternatives

2) Surveying a full range of objectives

3) Carefully weighing the costs and risks of various consequences

4) Intensively searching for information to evaluate alternative actions

5) Objectively evaluating information, or expert judgment regarding alternative actions 6) Reexamining the positive and negative consequences of all known alternatives

7) Making detailed plans, including the explicit consideration of contingencies, for implementing the chosen action.

Fredrickson & Mitchell (1984) dalam riset di 27 perusahaan terhadap 109 eksekutif menemukan bahwa SDM yang komprehensif hanya berlaku efektif dalam lingkungan bisnis yang stabil. Dalam lingkungan bisnis yang tidak stabil maka SDM yang komprehensif memiliki hubungan negatif terhadap kinerja organisasi.

Strategic decision making (SDM) dipengaruhi oleh tiga faktor utama didalam proses pembentukannya. Ketiga faktor tersebut adalah:

1.     Karakteristik keputusan

2.     Karakteristik pengambil keputusan dan

3.     Faktor eksternal

Papadakis & Spyros (1998) menyimpulkan bahwa faktor yang pertama menjadi faktor yang paling menentukan dalam pembuatan keputusan stratejik.

Amason (1996) menemukan fakta yang menarik tentang bagaimana keputusan yang baik ternyata dibangun karena adanya interaksi (konflik) kognitif diantara pengambil keputusan (lihat gambar 4).

Gambar 4. Pengaruh Konflik dalam SDM (Amason, 1996)

Hasil riset yang dilakukan oleh Amason (1996) menunjukkan bahwa konflik kognitif memberikan efek yang positif terhadap keputusan stratejik yang dibuat sedangkan konflik yang sifatnya emosional memberikan dampak yang negatif.

Dari model yang dikembangkan oleh Amason ini juga dapat diketahui bahwa kinerja organisasi akan meningkat apabila pengambilan keputusan mengandung 4 kondisi penting yaitu: decision quality, commitment to decision, understanding of decision dan affective acceptance of TMT members. 

KESIMPULAN

Kesimpulan yang dapat ditarik dari makalah ini adalah:

1.     Industri pertambangan di Indonesia masuk dalam katagori lingkungan bisnis yang komplek.

2. Dalam lingkungan bisnis yang komplek kecepatan dan fleksibelitas dalam pengambilan keputusan menjadi faktor penentu kinerja organisasi

3. Proses interaksi (konflik kognitif) diantara pengambil keputusan dibutuhkan untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik

REFERENSI

Amason, A. (1996). “Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on Strategic Decisio Making”, Academy Management Journal, 39, 1. 

Burns, J. (2002). “Chaos Theory and Leadership Studies: Exploring Uncharted Seas”, Journal of Leadership and Organizational Studies, 9, 2.

Business Monitor International, (2013). Indonesia Mining Report Q4 2013. London: BMI. 

Eisenhardt, K.M. (1989). “Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environment”,  Academy of Management Journal, 32, 3, 543 – 576.

Fredrickson, J.; & Mitchell,, T. (1984) “Strategic Decision Processes: Comprehensiveness and Performance in an Industry with an Unstable Environment” Academy of Management Journal, Vol, 27, No, 2, 399-423,

Hambrick, D.E.; & Mason, P. A. (1984). “Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers”, Academy of Management Review, 9, 193–206.

Hitt, M.A.; & Tyler, B.B. (1991). “Strategic Decision Models: Integrating Different Perspectives”, Strategic Management Journal, 12.

Hood, G. (1995). “Windy Craggy: an Analysis of Environmetal Interest Group and Mining Industry Approaches”, Resources Policy, I21, 1.

Kurtz, C.F.; & Snowden, D.J. (2003). “The New Dynamic of Strategy: Sense-Making in a Complex and Complicated World”,  IBM System Journal,  42, 3, 462.

O’Reagen, B.; & Moles, R. (2005). “Using System Dynamic to Model the Interaction Between Environmental and Economic Factors in the Mining Industry”. Journal of Cleaner Production. 14, 689-707.

Papadakis, V., Lioukas, S.; & Spyros, C. (1998). “ Strategic Decision Making Processes: The Role of Management Context”, Strategic Management Journal, 19,2.

Stacey, R. D. (1996). Complexity and Creativity in Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Teece, D.J.; Pisano, G.; & Shuen, A. (1997). “Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18,7. 

Yukl, G. (2010) (7th ed.). Leadership in Organizations. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

Penulis:

Eko Jatmiko Utomo (ekoutomo.ems1@yahoo.co.id)

Konsultan & Praktisi HR dan Leadership Development

Saat ini sedang mengambil Doctoral Degree di S3 UI jurusan Strategic Management

Pengurus Perhapi, lulusan S1 jurusan Teknik Pertambangan ITB & S2 Magister Management jurusan Strategic Management dari Prasetia Mulya Business School (PMBS).