Developing Leaders: Spreading Seeds in Children Mind #Hal51

Catatan Harian Eko Utomo

Developing Leaders: Spreading Seeds in Children Mind #Hal51

"Pak Eko, saya mau praktek melakukan coaching ilmu leadership yang saya pelajari, cuma saya tidak punya anak buah", tanya berbumbu keluhan salah satu peserta Leadeship Development Program (LDP).

"Punya anak kan? coba dimulai dari anak di rumah", jawabku singkat kepadanya.

Menurut akademis, leadership dibentuk oleh dua hal: kepribadian dan perilaku (Bass, 2008). Kepribadian banyak ditentukan oleh genetik yang diwariskan. Aliran ini yang percaya Leaders is BORN.

Disisi yang berbeda, banyak juga akademis yang percaya bahwa leadership itu perilaku yang bisa dipelajari dan dibentuk. Aliran ini pengusung wacana: Leaders is BUILT.

Sebagai praktisi leadership development lebih dari 15 tahun, saya kok pilih jadi Transgender. Mirip dalam pemahaman Transgender LGBTI, dalam pembangunan kompetensi kepemimpinan saya bukan laki, perempuan juga bukan. Saya percaya bahwa kompetensi kepemimpinan itu gabungan antara KEPRIBADIAN dan PERILAKU. Dengan istilah lain Kepemimpinan adalah CHARACTER.

Character adalah kepribadian yang ditempa oleh lingkungan, bisa orang tua, pembantu, suster, keluarga, game, TV dan lain lain.Yang menjadi menarik dan sangat penting adalah jendela emas proses pengembangan karakter hanya singkat, 5x2 tahun kehidupan awal manusia.

Pada usia Balita (dibawah lima tahun) dan Basepa (dibawah sepuluh tahun) anak2 (dipengaruhi lingkungan) menjalani proses membangun karakter dasar mereka termasuk karakter kepemimpinan.

Dalam sebuah kasus coaching, saya mengalami kesulitan yang luarbiasa untuk membantu seorang manager bertindak asertif (tegas) didalam pengambilan keputusan dan berkomunikasi. Semua teori dan bimbingan yang saya berikan hanya masuk dipikiran sadar (concious mind) saja. Dalam kondisi tidak sadar, ybs kembali ke pola lama menjadi pasif atau agresif. Padahal "menjadi tidak sadar" terjadi lebih dalam 90% waktunya. Dan semua ini bermuara pada pembentukan karakter pada waktu kecil.

Agar pembangunan kompetensi kepemimpinan tidak jauh terlambat, dibawah ini 3 contoh kompetensi kepemimpinan penting yang selayaknya dibangun sejak kecil:

1. Memiliki VISI apa yang diinginkan dalam hidupnya.

Hanya 10% pemimpin dalam organisasi yang memiliki visi tentang hidupnya. Padahal mereka haruslah membantu perusahaan menggapai visi perusahaan. Pengalaman apa yang bisa dikontribusikan? ZERO.

"Kalau besar nanti mau jadi apa", merupakan pertanyaan yang luarbiasa untuk membantu anak kecil membangun kompetensi visioner mereka. Yang paling KATROK kalau orang tuanya mengajarkan jawaban "Menjadi manusia yang berguna!". Iya masak menjadi manusia tidak berguna, tapi manusia apa? Sebutkan dengan spesifik. Kalau nanti berubah bukan masalah. Orang dewasa aja bisa berubah cita2 kok anak kecil ngak boleh?

Sesudah terbiasa dengan visi jangka panjang, ajari membuat visi jangka menengah dan target jangka pendek. Misal "mau menabung buat beli sepeda baru tahun ini". Mengajarkan anak2 menabung berapa rupiah perhari, perminggu, perbulan dan subsidi yang akan diterima mereka mendidik kompetensi membuat visi dan merencanakan langkah untuk mencapainya.

2. Berani Mengambil KEPUTUSAN dan BERTANGGUNG JAWAB apapun hasilnya.

Mengambil keputusan merupakan kompetensi penting seorang pemimpin. Apa yang harus dikerjakan kalau tidak ada keputusan bukan?.

Saat Balita dan Basepa, bibit kompetensi ini harus diajarkan. Yang paling sederhana adalah membimbing mereka dalam membeli barang2 kebutuhan mereja sendiri, tentu saja dengan bimbingan orang tua. Saat mau beli sepatu, baju, mainan dll ajukan pertanyaan "mana yang mau dibeli?". Dan eksplorasi apa yang membuat mereka membuat pilihan itu. Berikan bimbingan apabila ada reasoning yang kurang pas.

Mengambil alih HAK anak membuat keputusan untuk diri mereka sendiri merusak PROSES BELAJAR kepemimpinan mereka. Itu terjadi kalau setiap saat anak2 hanya terima "matang" barang2 kebutuhan mereka dari orang tua.

Kompetensi yang sejalan dengan pengambilan keputusan adalah BERTANGGUNG JAWAB (Accountability) terhadap keputusan. Sama seringnya ketemu manager yg tidak berani mengambil keputusan dengan manager yang tidak mau atau menghindar terhadap hasil keputusan yang SALAH.

Dari kecil kompetensi ini dapat dibangun dengan baik. Mengambil keputusan dan SALAH bukan merupakan sebuah DOSA. Pengambilan keputusan yang salah adalah PEMBELAJARAN. Termasuk saat mereka membeli baju (pilihan sendiri) yang ternyata tidak cocok dan kurang disukai pada saat dipakai. Proses pembelajaran terhadap hasil keputusan mendapatkan momennya disini.

3. Kompentensi MENGHARGAI PERBEDAAN dan BELAJAR DARI ORANG LAIN.

Minggu lalu saya bertemu dengan seorang kawan. Kawan saya ini DENGAN SENGAJA menyekolahkan anaknya disekolah dan di tempat dimana anaknya bertemu dengan banyak hal yang berbeda. Sebuah proses yang sangat baik karena nanti saat bekerja dan menjadi pemimpin akan selalu bertemu dengan kondisi yang sama, bahwa hidup itu berwarna.

Kemampuan untuk menghargai perbedaan akan membuka pintu untuk MAU bahkan SELALU belajar dari orang lain. Sebuah kompetensi yang selalu saya temukan pada diri mereka pemimpin yang hebat.

Tiga diatas dari sekian banyak kompetensi kepemimpinan yang dapat diajarkan sejak kecil. Bisa juga diajarkan versi sederhananya: terbiasa bilang "minta tolong", "terimakasih", "permisi" dan "maaf" merupakan langkah awal membangun kompetensi kepemimpinan.

Kalau banyak orang tua melakukannya, niscaya para Leadership Development Consultant seperti saya harus siap2 kukut (merapikan) meja ganti barang dagangan.

Bagaimana anda melakukannya di rumah?

EU4U

BSDCITY280216

Develop Leaders: STARTING POINT #Hal50

Catatan Harian Eko Utomo

Develop Leaders: STARTING POINT #Hal50

"Mulai dari mana? Siapa yang harus saya tempa? Tidak punya anak buah!". Pertanyaan2 ini sering terlontar dari mulut mereka yang mulai tumbuh kesadaran untuk mengembangkan pemimpin. Namun tidak tahu bagaimana cara dan mulainya.

Great Leaders breed other leadears. Seperti yang saya tulis di #Hal48, pemimpin yang hebat pasti akan menghasilkan pemimpin yang lain (Collins, 2002). Kali ini saya fokus pada pemimpin sebagai subyek. Artinya mereka yang memiliki kompetensi leadership (berapapun kadarnya) yang akan mampu untuk mengembangkan pemimpin lain.

Dalam teori pengaruh, Steven Covey dalam buku Seven Habit mengajarkan untuk fokus pada "circle of influence (coi)" daripada fokus pada "circle of concern (coc)".

Mereka yang fokus pada COC akan kecewa dan menemukan jalan buntu. Perhatian mereka pada orang yang ada di TV, orang lain, anak orang lain, anak buah orang lain dan mungkin istri orang lain. Mereka yang jadi perhatiannya diluar jangkauan.

Mereka yang fokus pada COI, akan melakukan apa yang mereka BISA lakukan. Anak buah sendiri, anak sendiri, istri sendiri dan yang paling penting DIRI SENDIRI.

Konsep yang sama berlaku untuk pengembangan kepemimpinan. Mulai dari orang yang pasti bisa kita pengaruhi, DIRI SENDIRI. Kemudian ke orang sekeliling yang terdekat dengan kita.

Dari puluhan pemimpin hebat yang pernah saya temui secara pribadi, semuanya memiliki kualitas ini: self learning yang tinggi. Pendengar dan pembelajar yang baik. Dan tidak segan2 untuk bertanya ke orang lain walaupun mereka sudah menjadi CEO perusahaan besar. Moto mereka adalah: keep learning never be satisfied.

Banyak cara untuk self learning, ada ribuan buku kepemimpinan, bisa mengamati perilaku mereka2 yang diakui sebagai pemimpin hebat. Namun yang paling penting tentu adalah MEMPRAKTEKKAN teori yang dibaca dan perilaku hasil pengamatan.

Satu hal penting lain, sering2lah berbagi ilmu dan pengalaman yang didapatkan. Semakin sering anda membimbing orang lain semakin terasah tajam kompetensi kepemimpinan yang anda miliki.

Selamat belajar dan berbagi.

EU4U

BSDCITY270216

Develop Leaders: How Long? #Hal49

Catatan Harian Eko Utomo

Develop Leaders: How Long? #Hal49

Presentasi berjalan lancar. Sesi tanya jawab dimulai.

"Pak Eko, terimakasih untuk presentasi program pengembangan kepemimpinan yang anda susun. Kebutuhan kami lebih riil. Kami butuh konsultan yang mampu mengembangkan program kepemimpinan untuk mencetak 40 Senior Manager baru. Mereka akan bertanggung jawab terhadap proyek masing2 senilai > 200 M. Business projection sangat mendesak, maka kami butuh mereka siap 2 tahun dari sekarang!".

Kalimat diatas dilontarkan oleh Direktur HR perusahaan besar. Revenue pertahun tidak kurang dari 3 T. Dilontarkan pada saya sebagai lead consultant dalam presentasi dihadapan BOD mereka.

Di momen itu, saya kaget dan heran. Masih ada (maaf) kebodohan yang luarbiasa pada diri seorang direktur HR sebuah perusahaan besar. Sebuah cacat pikir yang sayangnya merupakan cacat pikir mainstream di benak para boss bisnis di Indonesia termasuk (yang paling parah) direktur HR mereka. Direktur yang seharusnya bertanggungjawab dalam mengembangkan pemimpin di dalam organisasi.

Cacat pikir PERTAMA adalah mereka berpikir bahwa mengembangkan pemimpin adalah tugas yang bisa di "outsourcingkan" pada pihak luar yang namanya konsultan. Cacat pikir KEDUA menganggap bahwa mengembangkan dan menempa pemimpin hanya membutuhkan waktu yang singkat: 2 tahun, bahkan ditawar 1 tahun kalau bisa.

7 tahun saya tinggal di kabupaten Blora, Jawa Tengah. Kabupaten Blora menghasilkan kayu Jati dengan kualitas terbaik di Indonesia. Kayu jati terbaik dipanen sesudah pohon Jati berumur 30 tahun dengan diameter 30an cm. Teknologi dan riset saat ini mampu memperpendek usia panenan Jati menjadi 15 tahun dengan diameter 30 cm. Namun kualitas kayu tetap lebih baik yang dipanen pada usia matang.

Tahun demi tahun lingkaran serat kayu Jati terbentuk. Selapis demi selapis. Mengendap dan memadat. Mirip dengan pengembangan kepemimpinan, butuh waktu untuk mengendapkan kompetensi baru yang dikuasai dan kemudian jam terbang menggunakan kemampuan tersebut. Persis dengan jam terbang calon pilot.

Seperti yang saya tulis di #hal48, mengembangkan pemimpin harus DIRENCANAKAN. Tanpa rencana yang muncul hanyalah beberapa gelintir pemimpin yang ditempa oleh situasi. Mereka hebat, tapi ya itu tadi, hanya BERAPA gelintir. Padahal organisasi membutuhkan BANYAK pemimpin.

Menjadi pemimpin bisnis yang hebat harus memiliki serangkaian kompetensi, mirip dengan lapisan demi lapisan saat kita mengupas bawang merah. Mulai dari kompetensi teknis, kompetensi managerial, kompetensi kepemimpinan dan kompetensi strategi bisnis.

Masing2 rangkaian kompetensi tersebut harus ditransfer dan dikembangkan. Kemudian harus mendapatkan wadah dan aktivitas yang sesuai dalam pekerjaan sehari-hari sehingga menjadi "hand on" kompetensi. Semuanya butuh perencanaan dan WAKTU.

Apakah kita bisa mempercepatnya? saya pribadi bilang TIDAK. Yang bisa kita lakukan adalah MENGOPTIMALKAN proses penempaan. Pada saat butuh area baru ya harus segera disediakan, atau kalau sudah saatnya NAIK KELAS ya harus didorong. Learning Curve yang sudah landai adalah proses kesia2an. Disitu letak rahasia kenapa orang puluhan tahun kerja dan tidak berkembang. Mereka mensia2kan waktu terbuang pada learning curve LANDAI.

Menurut pengalaman saya, proses optimalisasi mampu menempa potensi kepemimpinan 2-3 kali lebih cepat. Namun ini bukan proses percepatan, tapi proses membuang waktu2 yang sia2 pada proses pengembangan. Yang terjadi adalah proses penempaan yang solid tanpa waktu terbuang.

"Bagaimana pak Eko, apakah tim anda, bisa memenuhi harapan kami tersebut?", sang Direktur HR menegaskan kembali harapannya.

"Maaf pak Direktur, saya pribadi bukan orang yang percaya bahwa hal seperti itu bisa dilakukan. Silahkan ditanyakan pada konsultan lain yang lebih mampu", jawab saya pada saat itu.

5 tahun berlalu dan saya tidak mendengar kabar bahwa perusahaan tersebut tumbuh besar dengan program pengembangan kepemimpinan gaya quantum leap yg mereka impikan.

Perusahaan Anda bagaimana?

EU4U

BSDCITY270216

DEVELOPING LEADERS #Hal48

Catatan Harian Eko Utomo

DEVELOPING LEADERS #Hal48

Temuan klasik pada kasus klasik. Pemimpin (bisnis) kebingungan dalam mencari dan menemukan pemimpin2 baru untuk kepentingan pertumbuhan organisasinya.

Sangat klasik karena masalah ini sudah ada sejak bertahun-tahun lalu bahkan mungkin sejak ratusan dan ribuan tahun lalu. Pada jaman dahulu, disaat bisnis belum sepenting sekarang maka pergantian pemimpin politik sangat sering gagal karena pemimpin berikutnya kualitas kepemimpinannya jauh dibawah pemimpin yang digantikan.

Perusahaan raksasa, kerajaan yang maha luas, cepat surut dan redup bahkan mati karena tidak dapat MENEMUKAN pemimpin pengganti dengan kaliber yang sama dengan pemimpin hebat sebelumnya.

Kesalahannya sederhana, semua fokus pada satu hal yang salah, "MENEMUKAN". Dianggapnya mencari pemimpin hebat itu seperti mencari buah di tengah hutan, tinggal jalan dan menemukan.

Seorang Roger Federer, pemegang rekor Grand Slam Tenis dunia. Harus berlatih keras sejak usia 6 tahun. Dilatih dan didampingi pelatih yang kompeten dan passionate. Ditempa oleh iklim persaingan tenis Eropa yang ketat dan jatuh bangun sebelum mencatatkan namanya dalam buku sejarah tenis dunia.

Konglomerat dan Mahaguru perbankan Indonesia Mochtar Riady, dalam buku otobiografi "Manusia Ide" menggambarkan jatuh bangunnya dalam banyak peperangan baik fisik dan mental. Belajar tiada akhir pada banyak orang sampai pada titik sukses luarbiasa dengan group Lipponya.

Pemimpin yang hebat lahir karena TEMPAAN bukan karena sim salabim abakradaba. Tempaan bisa karena situasi namun juga karena DIRENCANAKAN. Mengandalkan situasi yang tepat ibarat memandang langit berharap melihat gerhana matahari. Dunia sangat membutuhkan banyak pemimpin hebat sehingga butuh semakin banyak pemimpin hasil tempaan yang direncanakan.

Intan yang terkubur di bumi Martapura ya hanyalah sekedar batu intan kasar belaka. Intan baru berharga saat digali dan diasah oleh orang yang tepat sehingga mampu secara sempurna memantulkan cahaya yang menyinarinya.

Menempa dan mencetak pemimpin memang bukan hal yang mudah, oleh karena itu Jim Collins dalam buku Good to Great meletakkan kompetensi ini di level tertinggu kepemimpinan. A Legacy leader. Pemimpin yang mampu MENCETAK pemimpin yang lain sebagai warisannya.

Dalam keseharian sebagai konsultan bisnis, semua keluhan sama, tidak ada stok pemimpin yang cukup untuk pertumbuhan bisnis. Kalaupun ada harganya mahal dan belum tentu cocok. Alasan klasik tapi sahih untuk menjelaskan kenapa bisnis stuck bahkan terjun.

Duapuluh tahun terakhir ini muncul alat yang hebat untuk mencetak pemimpin baru, namanya COACHING & MENTORING. Namun, tetap saja banyak pemimpin bisnis mengeluhkan masalah klasik tadi. Bisa karena tidak tahu tentang metode Mentoring & Coaching, mungkin juga karena mengabaikannya, atau tidak tahu metode yang benar untuk melakukannya.

Beberapa pemimpin dengan bangga bilang bahwa mereka melakukan praktek coaching dan mentoring. Pada saat saya periksa ternyata barang lama yang bernama MANAGING & DIRECTING yang dibungkus oleh kemasan baru. Ibarat Nasi Pecel dibungkus Padang ya tetap aja Nasi Pecel.

Bagaimana dengan Anda & perusahaan dimana Anda berada?

EU4U

BSD260116

Unconscious Mind Influencer: ANALOGY #Hal47

Catatan Harian Eko Utomo

Unconscious Mind Influencer: ANALOGY #Hal47

Topik diskusi dan coaching hari itu sangat tidak mudah: peran dan fungsi holding company. Holding Company atau sering disebut sebagai Corporate dibedakan peran dan fungsinya dengan entitas Perusahaan atau sering disebut sebagai Business. Divisi kami mendapat tugas untuk melakukan kajian tentang praktek holding kami saat ini dan usulan perbaikan apa yang harus dilakukan.

Seperti biasa, sebelum membahas dan mengerjakan tugas saya kirimkan jurnal referensi kepada dua orang anggota tim saya: Joel & Troy. Sesudah membaca 2 jurnal ilmiah Joel dan Troy mempresentasikan pemahaman mereka terhadap jurnal yang dibaca dan kemudian memfasilitasi diskusi untuk menggali kekedalaman. Penguasaan teori yang benar menjadi bahan yang baik agar rekomendasi yang kami berikan memiliki fondasi yang kuat.

"Fungsi utama dari Korporasi adalah: Being Best Parents of Best Business", Joel berdiri di depan menjelaskan konsep korporasi dari jurnal yang dia baca.

Joel merupakan manager Finance kawakan dengan jam terbang yang tinggi. Dengan latarbelakang pendidikan S1 & S2 Keuangan dan pengalaman kerja puluhan tahun menggeluti keuangan membuatnya menjadi sosok yang tangguh di bidang ini. Namun, menjadi konsultan bisnis dan organisasi merupakan ladang yang sangat berbeda dibandingkan dengan apa yang dikuasainya. Rumput, Belalang dan Tikus yang dihadapinya berbeda jenis.

"Maksud kalimat BEST PARENTS apa ya", tanyaku mengevaluasi pemahaman Joel.

"Untuk bisa menjadi best parents maka korporasi harus mampu menjawab pertanyaan apakah bisa memberikan ADDED VALUE ke business unit bawahnya", jawab Joel.

"Maksudmu? hubungan dengan framework yg kamu gambar serta tulisan OF BEST BUSINESSES apa?", aku eksplorasi lebih jauh.

"Masing2 bagian ini: Best Parents, Of dan Best Business, harus mampu menjawab pertanyaan seperti yang ada di keterangan dibawahnya", Joel memberikan penjelasan sambil menunjukkan kerangka konsep Corporate Strategy.

"Joel, kalau aku jadi orang awam, penjelasanmu bukannya memperjelas tapi makin membingungkan. Jadi inti utama dari Corporate Strategy apa?, aku push the limit proses pembelajaran Joel, sampai ke langit2 pemahamannya.

Joel berdiri di depan mematung. Pertanyaan terakhir membuat dia menjadi kebingungan bagaimana harus menjawab. Wajahnya jelas terlihat bingung dan tidak tahu apa yang harus dikatakan.

"Coba kamu buat Analogy", aku bantu agar keluar dari kebekuan berpikirnya.

Namun tunggu punya tunggu sampai dengan 2 menit berikutnya Joel tetap membeku.

"Joel, kamu kan orang tua dari 2 orang anak. Kamu ingin menjadi orang tua terbaik buat anakmu ngak?", tanyaku.

"Pasti pak!", jawab Joel yakin walau agak bingung mengapa aku memberikan pertanyaan yang tidak ada hubungannya dengan diskusi tentang Corporate Strategy.

"Kamu ingin ngak anak2mu menjadi sukses dan menjadi yang terbaik dalam hidup mereka", pertanyaan lanjutan aku lontarkan.

"Tentu pak", jawab Joel singkat.

"Holding Company tidak ada bedanya dengan kita sebagai orang tua. Menjadi yang terbaik dan memberikan yang terbaik bagi anak2nya", aku menjelaskan benang merah analogi dan topik yang dibahas.

Wajah Joel seketika bercahaya, seperti anak kecil yang mendapatkan oleh2 mainan dari orang tuanya.

***

Menjadi karyawan, pemimpin, konsultan dan juga orang tua, kemampuan untuk MEMBUAT ANALOGI merupakan IMPERATIF SKILL. Kemampuan yang harus dikuasai.

Analogi memudahkan orang untuk belajar. Struktur pikiran manusia yang terdiri dari pikiran sadar dan pikiran bawah sadar seringkali mempersulit manusia untuk mempelajari dan mengerti suatu pelajaran atau permasalahan baru.

Pikiran sadar sifatnya sangat KRITIS dan sangat tergantung terhadap LOGIKA. Saking kritisnya malah membangun TEMBOK PENGHALANG yang tinggi dalam proses belajar. Semua hal dikritisi.

Pikiran bawah sadar sangat senang dengan simbol2. Yang menarik pikiran bawah sadar menganggap simbol2 atau cerita2 yang tidak ada hubungannya sebagai hal yang PERSONAL.

Kalau anda dengan tidak sengaja mendengar atau melihat teman anda bergosip, pikiran sadar menyatakan bahwa belum tentu mereka sedang menggosipi anda. Sebaliknya pikiran bawah sadar secara PERSONAL menganggap bahwa anda sedang jadi obyek pergosipan.

Penelitian menunjukkan bahwa pikiran bawah sadar mengontrol lebih dari 90% aktivitas manusia. Dengan demikian kemampuan untuk mempengaruhi pikiran bawah sadar menjadi jauh lebih penting dari meyakinkan pikiran sadar.

Membuat Analogi (dan Metaphor dikonteks yang lebih tinggi) menjadi kompetensi penting bagi siapapun yang berkepentingan untuk meyakinkan dan mempengaruhi orang lain. Termasuk orang tua terhadap anaknya.

Menanamkan nilai2 kepada anak2 dengan cerita2 (pararel dengan metaphore) jauh lebih dahsyat dan bertahan lama dibandingkan dengan memberikan instruksi dan kotbah kepada mereka.

Tidak terkecuali orang dewasa. Saat pergi ke rumah ibadah, sekian minggu berikutnya yang kita ingat bukan isi kotbah namun cerita2 yang disampaikan oleh pemuka agama.

Seberapa baik anda membuat analogi dan bercerita?

EU4U

BSDCITY230116

BEATING MEDIOCRITY #Hal46

Catatan Harian Eko Utomo

BEATING MEDIOCRITY #Hal46

Minggu lalu saya mendapatkan kesempatan istimewa. Berkunjung ke mantan almamater: PT. Pamapersada Nusantara (Pama). Tidak tanggung2, Presdir dan Div Head Corporate Planning meluangkan waktu cukup lama untuk mendiskusikan rencana kerjasama riset pengambilan data untuk kepentingan disertasi saya.

Pama merupakan anak usaha United Tractor yang bergerak dalam bidang kontraktor pertambangan. Jadi bisa dibilang cucu Astra Internasional yang kondang.

Sejak menurunnya pertumbuhan ajaib ekonomi China ditambah dengan lubernya oil shale Amerika maka harga minyak dunia tiarap. Harga perbarel yang pada masa jaya menyentuh $ US 120 per barel beberapa tahun lalu, pada awal 2016 terjun bebas dibawah $ US 30 per barel!.

Hancurnya harga minyak dunia ikut menyeret jatuh harga batubara yang merupakan sumber energi subtitusi minyak. Batubara yang sempat menyentuh $ 100 perton terjun ke $ 30 perton.

Industri pertambangan batubara Indonesia tidak cuma tiarap bisa dibilang longsor. Derasnya dollar yang diterima pada tahun 2000an, kran uang secara mendadak mampet dan macet. Semua kebingungan bagaimana menjual batubara yang sudah dan direncanakan untuk produksi.

Hari2 ini adalah hari2 kegelapan dunia pertambangan batubara. Kalau industri pertambangan batubara tiarap, tentu saja industri pendukungnya seperti industri alat berat, bahan peledak dan tentunya industri kontraktor pertambangan juga terbawa tiarap.

Dalam kondisi yang "gelap" ini saat berbincang dengan penggede Pama saya iseng bertanya, retorik sebenarnya karena saya siap dengan jawaban normatif "kami juga tiarap mas!".

Alih2 jawaban normatif mainstream yang saya terima adalah "kami make money mas, pendapatan dan profit meningkat. Kontribusi ke profit UT bahkan makin besar saat ini". Sebuah jawaban anti mainstream yang mengejutkan saya.

Dalam kondisi industri yang hancur ada perusahaan yang berdiri kokoh bak batukarang. "Againts all odd" dengan sangat perkasa "stand out within the crowd".

Penasaran saya coba gali apa yang jadi resep Pama dalam melakukan aktivitas anti mainstrem mereka. Secara panjang lebar kami berdiskusi tentang bagaimana Pama tidak kenal waktu, lelah dan biaya membangun budaya kerja, SDM dan system yang excellence.

Bukan suatu hal yang rahasia sebenarnya, karena sejak tahun 90an para executive Astra saat menjadi pembawa seminar di luaran secara terbuka berbicara tiga kunci utama keberhasilan Astra: Winning STRATEGY, Winning SYSTEM dan Winning PEOPLE.

Salah satu contoh sistem yang advance adalah bagaimana sistem Pama bisa memantau, mengatur dan mengelola produktivitas operator di puluhan jobsite yang terserak di seluruh penjuru Nusantara.

Kinerja dan bonus para operator langsung terhubung secara real time pada saat mereka menghidupkan alat berat yang mereka pergunakan. Komposisi bonus bahkan mampu mengakomodasi kinerja individu, tim dan perusahaan.

Jauh meninggalkan sistem pengelolaan kinerja para pesaing. Di saat yang sama saya masih menemukan banyak perusahaan yang masih sangat "Komunis", sama rata sama rasa. Pinter Goblok Pendapatan Sama (PGPS). Sebuah sistem yang menumpulkan kreativitas dan mematikan semangat untuk berprestasi.

Jadi, kalau kemudian kinerja Pama mampu tumbuh dalam kondisi rata2 turun saat ini karena Pama BUKAN BAGIAN dari RATA2!. Pama merupakan bagian dari cream de la cream, bagian atas sebuah standard deviasi.

***

Makan siang itu merupakan makan siang yang biasa, pertemuan mantan atasan dan dua orang mantan bawahan yang sudah lama tidak bersua.

Mereka berdua merupakan dua orang anggota tim yang sama2 beranjak dari titik yang sama. Tumbuh bersama dalam lingkungan pembelajaran yang sarat dengan aktivitas training & coaching yang dibangun bersama2.

Yang menjadi menarik adalah orang pertama tumbuh dengan kecepatan rata2 50 km/jam, sedangkan orang kedua tumbuh jauh diatas 100 km/jam.

Orang pertama hanya baca satu buku sebulan, itupun karena saya paksa dan orang kedua baca 4 buku perbulan dengan kesadaran pribadi. Yang pertama cepat puas diri, yang kedua selalu haus untuk belajar dan mencari pengalaman.

Tujuh tahun berikutnya gaji orang kedua 3x lipat dari gaji orang pertama dengan posisi 3 tingkat diatasnya. Padahal umurnya lebih muda. Kita tidak akan heran kalau tahu rahasianya.

Apa yang menjadi rahasia?

Sederhana, TUMBUH dengan konsisten DIATAS RATA2. Waktu yang kemudian akan bekerja. Sama persis dengan keajaiban tabungan & bunga bank yang secara konsisten disimpan bertahun-tahun.

Mau STAND OUT from THE CROWD?

Buat diri anda tumbuh diatas rata2!

EU4U

BSDCITY210216

STRATEGIC ADAPTATION #Hal45

Catatan Harian Eko Utomo

STRATEGIC ADAPTATION #Hal45

Pertandingan tenis yang seru. Lawan merupakan kombinasi yang tangguh. Pak Ferry merupakan all around player. Service kencang, forehand mematikan, backhand lumayan dan paling hebat adalah larinya kencang jadi susah untuk dimatikan.

Pasangannya adalah pendatang baru. Pak Tomy memiliki forehand top spin cross court yang mematikan, kencang melesat dan full spin. Selain itu, dengan tinggi badan 180 cm membuatnya jadi penjaga gawang di depan yang ganas. Setiap bola volley atau lob yang tanggung bakal ditubruk dan dikunyah lumat.

Kami tidak gentar, John pasanganku merupakan anak muda yang penuh vitalitas. Forehand top spin cross court tiada lawan di seantero Icon Tenis Club. Belum lagi ilmu ajaib ambidexterity. Pada saat terdesak tangan kirinya juga mampu memukul untuk mengembalikan bola2 sulit.

Pertandingan berjalan imbang. Silih berganti kami hold service agar tidak dipatahkan lawan. Aku membantu John untuk mendesak lawan dengan service terarah sambil menekan dengan volley mendesak dan drop shot tajam yang tak terjangkau.

Skor imbang 4-4. Lawan memegang service dengan skor kecil 45-15. Mereka mencoba hold service agar tetap mampu leading dari kami.

Pak Tomy service keras disisi kanan. Aku kembalikan dengan pukulan blok forehand menyeberang lapangan kembali kepada yang memberikan service. Pak Tomy memukul bola inside out ke tengah lapangan dan di lambungkan oleh John ke kanan jauh.

Pak Ferry on position dan siap memukul. Sesuai kebiasaan pasti dia akan cross court. Kuda2nya sudah siap dan "deesss" bola tiba2 berganti arah kearahku di depan net, forehand flat down the line.

Aku gelagapan, tidak menduga pukulan yg datang. Dengan seadanya bola aku kembali ke tengah lapangan. Bola lambung yang nanggung dan langsung di smash tanpa ampun.

"Wah, ngak BIASANYA pak Ferry mukul down the line nih", ujarku gemas.

"Kalau pas MAIN jangan pakai BIASANYA pak, pakai yang ACTUAL", kata pak Ferry cengengesan. Dan aku ikut terkekeh kena skak ster.

***

Sejak internet merasuki dunia, maka lanskap & lingkungan bisnis ditata ulang. Pola2 lama dalam berbisnis hancur atau dihancurkan. Dipaksa atau sukarela.

Lingkungan bisnis menjadi makin komplek (banyak faktor yg terlibat), tak menentu (sulit diprediksi) dan dinamis (sering berubah). Kondisi ini membuat "cara" berbisnis lama menjadi tidak relevan.

Sekolah bisnis yang biasa meminta mahasiswa MBA mereka untuk membuat Business Plan (BP)5 tahun melakukan koreksi besar2an. BP cukup 2 tahun, karena asumsi2 bisnis seperti suku bunga, tingkat inflasi, pertumbuhan ekonomi, persaingan berubah cepat sehingga membuat asumsi tahun lalupun seringkali usang di tahun sekarang.

Mantra lama dalam memenangkan bisnis dengan mengedepankan daya saing berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage) yang dikotbahkan oleh mahaguru strategi Michael Portet dan Jay Barney pada tahun 80an mulai kehilangan pijakan.

Tidak ada yang namanya daya saing yang berkelanjutan, adanya adalah daya saing sementara (Temporary Competitive Advantages) untuk memenangkan persaingan (D'Aveni 1994; Mcgrath 2012).

Nokia karena "kekeh" hanya mengandalkan kemampuan produksi mobile phone yang "warna warni" segera tergerus dengan Black Berry yang mengunggulkan push mail dan BB Mesage. Black Barry juga segera berkalang tanah karena tidak mau merubah strategi saat interaksi gratis dimunculkan dengan layanan WhatsApp. Dan puluhan contoh yang lain berderet deret di rak sejarah.

Beberapa waktu ini saya intensif ketemu dengan kawan pengusaha properti. Aturan Loan to Value (LTV) Bank Indonesia ditambah dengan penurunan pertumbuhan ekonomi membuat customer mereka wait and menunda pembelian properti. Revenue berkurang tajam sementara Cash Flow menjadi negatif.

Satu2nya cara mereka harus mengubah strategi dan beradaptasi dengan perubahan yang terjadi. Mereka melakukan efisiensi dan memperkuat organisasi sambil menunggu pasar pulih.

Beberapa perusahaan bisa dan cepat beradaptasi. Mereka selamat dan bahkan menjadi lebih siap. Namun juga ada yang berguguran karena lambat dan ogah berubah. Pada akhirnya hancur diterjang tsunami perubahan.

Jadi persis seperti main tenis, bisnis saat ini adalah masalah adaptasi. Seberapa cepat dan unggul dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungan.

Bagaimana dengan organisasi anda?

EU4U

BSD200216

Saturday night

Ing Madyo Mangun Karso #Hal44

Catatan Harian Eko Utomo

Ing Madyo Mangun Karso #Hal44

Sampai di tambang Bauksit Tayan milik PT. Antam di Kalbar menjelang matahari tidur di ujung kaki sungai Kapuas. Gemerlap kemerahan di sungai yang luas terlihat exotis.

Sesudah 10 tahun meninggalkan dunia pertambangan dan jadi Tarzan kota, maka menginjakkan kaki kembali ke jobsite tambang memunculkan banyak dejavu puluhan tahun lalu.

Mess karyawan terletak tidak terlalu jauh dari lokasi tambang. Berada di perbukitan dikelilingi oleh hutan Kalimantan yang riuh rendah suara binatang pada waktu malam.

Di seberang terlihat terang benderang pabrik pengolahan bauksit menjadi alumunium dan turunannya. Caya pabrik malam hari bak gemerlap Manhattan. Kontras dengan gelapnya hutan dan kerlip Kapuas dikejauhan memantulkan sinar bulan.

Sesudah sampai di lokasi mess tambang, istirahat sebentar, mandi dan kemudian bergegas ke kantin di sebrang jalan.

"Pak Eko, ayo main Gaple!" ajak salah satu staff sesudah kami selesai makan. Kantin masih ramai, karena kantin ini jadi pusat hiburan. Sesudah makan lanjut karaoke atau main Gaple.

"Makasih pak, saya nonton saja. Sudah lupa cara main Gaple dan Truff", jawabku kepada staff yang mengajak.

Aku menonton saat staff ditemanin manager dan GM pimpinan tertinggi mulai mengatur Gaple dan adu keras membantingnya diatas meja.

Ngak seru tanpa taruhan!. Mereka yang kalah dihukum BERDIRI. Sisanya main sambil duduk dan menikmati buah2an yang disediakan staff kantin. Sambil meledek dan membully mereka yang kalah dan musti berdiri.

Sesudah beberapa putaran GM dalam posisi lemah dan kalah. Aturan berlaku tidak pandang bulu. Walau GM boss tertinggi di site maka dia tetap harus berdiri sambil meneruskan permainan, tetap sambil diledekin pemain yang lain.

***

Proses pengambilan keputusan dan eksekusi bisnis membutuhkan evaluasi kristis dan komprehensif dari semua pihak. Semakin komprehensif semakin baik kualitas yang dihasilkan, tentu tidak harus mengorbankan KECEPATAN pengambilan keputusan dihasilkan.

Faktor penentu dalam kajian kritis dan komprehensif proses pengambilan keputusan adalah seberapa BERANI dan TERBUKA anggota tim memberikan pendapat, masukan, kritikan dan keberatan terhadap proses yang sedang dilakukan.

Di kesempatan berbeda beberapa tahun lalu, disebuah BUMN Telekomunikasi saya menjadi saksi bagaimana rapat berjalan satu arah. Selama 1 jam lebih, Division Head yang menjadi pimpinan berbicara terus menerus tentang apa yang ingin dia capai dan bagaimana cara mencapainya. Para anggota tim baik Senior Manager dan Manager hanya menjadi juru catat.

Selesai rapat saat ditanyakan kenapa para anggota tim tidak ada yang bunyi saat rapat mereka menjawab "kalau bicara dimarahin pak boss!". Sebuah budaya birokrasi yg buruk. Menurut saya jadi salah satu penyebab BUMN ini merugi bertahun2.

Kualitas pemimpin tidak hanya pada saat dia berada di depan. Namun juga pada saat dia berbaur dengan anggota tim. Semakin dekat dan akrab, maka semakin cepat dan berkualitas sumbang saran anggota tim pada saat proses pengambilan keputusan dilakukan.

Tambang Tayan, dengan para boss dan staff yang cair dan akrab membuktikannya. Proses penambangan rapi, bersih dan efisien. Dihasilkan karena seorang staff mampu meledek GM yang kalah Gaple dan dihukum berdiri di kantin.

Bagaimana organisasi Anda?

EU4U

BSD200216

Happy Saturday

FAIT ACCOMPLI #Hal43

Catatan Harian Eko Utomo

FAIT ACCOMPLI #Hal43

Ada yang menarik di buklet Warta Jemaat. Dalam daftar panitia Paskah 2016 terselip satu nama yang sangat familier: Eko Jatmiko Utomo. Dalam keterangan tambahan disebutkan bahwa panitia akan dilantik dua minggu yang akan datang.

Yang menjadi pemikiran adalah, tidak ada seorangpun yang datang (atau telpon) dan menanyakan kesediaan saya untuk duduk dalam kepanitiaan. Beruntung bahwa saya kebetulan cukup punya waktu dan komitmen untuk terlibat. Kalau tidak, mungkin yang akan terjadi nama saya saja yang muncul dalam pengumuman namun tidak pernah ada manusianya dalam meeting dan kegiatan yang dilakukan.

Cerita diatas merupakan contoh nyata yang dinamakan FAIT ACCOMPLI. Sebuah kondisi dimana pihak yang bersangkutan tidak tahu adanya tugas/pekerjaan atau keputusan yang berdampak pada dirinya.

Dalam dunia pekerjaan sering terjadi Fait Accompli. Atasan memberikan pekerjaan tambahan diluar jobdesc tanpa bertanya kepada anak buahnya. Atasan melakukannya karena merasa bahwa kekuasaan (sebagai atasan) memberikan kewenangan untuk memaksa. Pendekatan ini sering disebut sebagai taktik mempengaruhi LEGITIMATING (Yulk, 1990).

Yang sering tidak dimengerti atau tidak diketahui bahwa mempengaruhi dengan menggunakan kekuasaan (Legitimating) hanya akan memproduksi sebuah RESISTANCE atau mentok2nya COMPLIANCE.

Resistance terjadi pada saat mereka yang di Fait Accompli oleh atasan, secara terbuka (terus terang) atau secara diam2 menolak untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan.

Sedikit lebih baik adalah respons Compliance. Yang diberikan tugas, mengerjakan tanggung jawabnya "pas bandrol" sesuai yang diminta. Yang penting dikerjakan dan selesai, tidak ada upaya ekstra untuk memberikan yang terbaik.

Lalu bagaimana caranya agar proses berlangsung lebih baik dan maksimal? Alih2 melakukan Fait Accompli, kita melakukan pendekatan dan berbicara langsung dengan yang bersangkutan. Proses ini disebut CONSULTATION.

Mereka yang diajak bicara langsung akan merasa dihargai karena DILIBATKAN dalam proses pemberian tanggung jawab dan pekerjaan (Yukl, 1990)

Tentu saja bukan tanpa resiko. Sangat mungkin sekali mereka yang diminta akan bilang NO!. Dan kita harus cari orang lain lagi. Namun hal inipun lebih baik dari pada Fait Accompli dan dikemudian hari tugas tidak dikerjakan. Lebih cepat tahu lebih baik.

Proses Consultation, akan menghasilkan sikap yang dinamakan COMMITMENT. Sikap ini akan memproduksi disiplin, kemauan dan hasil yang terbaik. Mereka yang punya komitmen tidak akan segan2 untuk lembur dan doing extra mile karena mereka merasa bahwa keputusan yang diambil milik mereka. Bukan milik orang lain yang melakukan Fait Accompli.

Dalam dunia yang lebih cair seperti: panitia acara keagamaan, acara reuni, acara RTRW dan acara keluarga, maka yang namanya power Legitimating tidak ada. Semua sukarelawan, dan tidak ada atasan dan bawahan. Oleh karena itu maka Fait Accompli menjadi makin tidak relevan.

Bagaimana dengan lingkungan anda?

EU4U

BandaraSukarnoHatta140216