Paradox Gatutkaca vs Antareja dalam Bisnis #Hal90

Catatan Harian Eko Utomo

Paradox Gatutkaca vs Antareja dalam Bisnis #Hal90

Sebagai penggemar cerita wayang, saya memiliki 2 sosok hero yaitu Gatutkaca dan Antareja. Dua tokoh ini kebetulan adalah saudara tiri sama bapak dan lain ibu.

Bapak mereka adalah Bima si Pandawa #2 yang terkenal gagah perkasa. Ibu Gatutkaca adalah Arimbi raksasi (bentuk feminim raksasa) penguasa hutan Pringgadani. Sedangkan ibu dari Antareja adalah Dewi Nagagini, anak Dewa Antaboga sang penguasa underworld.

Kisah kelahiran, pertemuan dan kematian Gatutkaca dan Antareja merupakan kisah yang sangat seru dan menarik. Penuh dengan intrik dan lika-liku serta nilai2. Anda jangan coba2 mencari kisah Antareja di versi Ori Mahabarata dari Hindustan. Karena kisah Antareja adalah kisah carangan (tambahan) hasil kreativitas para pujangga Jawa pada masa lalu.

Kedua superhero ini memiliki kesaktian yang tidak kalah dibandingkan dengan superhero Marvel dan DC Comic. Gatutkaca mampu terbang tanpa sayap sedangkan Antareja mampu berjalan2 menembus bumi (Makanya nama Tunnel Boring Machine di proyek MRT dinamakan Antareja). Kedua2nya kebal senjata dan sangat perkasa.

Dalam banyak kesempatan bertemu dengan para direktur dan pejabat perusahaan (VP, GM, Manager), banyak pejabat perusahaan ini tidak memiliki perspektif "Helicopter View". Mereka terjebak dalam kehidupan "Silo" dan hanya tahu urusan departemen dan divisinya sendiri (lihat hal2 sebelumnya).

Mereka terlihat seperti Antareja yang hebat "menggali kedalam" tanpa tahu ujung galian akan muncul dimana dan gunanya buat apa. Saya namakan perilaku mereka ini perilaku manusia yang terkena Sindrom Antareja.

Disisi lain, dalam beberapa kesempatan saya menyaksikan sebaliknya. Beberapa pejabat perusahaan terkena sindrom Gatutkaca. Saking eforianya dengan hal2 yang berbau "Strategic Management" maka semuanya dilihat dari angkasa seperti Gatutkaca yang sedang terbang patroli di langit Pringgodani.

Pengidap sindrom Gatutkaca sangat senang menggunakan bahasa2 "langitan" ala strategic management yang fancy dan penuh jargon2. Namun mereka kebingungan saat harus menerjemahkannya dalam action plan detail saat hendak melakukan eksekusi. Padahal kata orang pintar "the evil is in the detail".

Beberapa waktu yang lalu saya memberikan seminar kepada sebuah perusahaan besar. Top management menyatakan bahwa mereka hendak mengembangkan tim Human Resource (HR) menjadi Human Capital (HC) yang menurut mereka lebih keren dan kekinian.

Dari hasil diskusi dan pengamatan sebelumnya saya lihat tim HR cukup baik pengetahuaannya tentang praktek2 HR namun inisiatif mereka tidak nyambung dengan strategi dan inisiatif organisasi. Berangkat dari penemuan ini maka seminar saya isi dengan "brainwash" tentang alignment antara inisiatif fungsi (HR) dengan strategi organisasi.

Dan BERHASIL. Semua peserta termotivasi untuk menyelaraskan inisiatif HR/HC yang hendak dibangun dengan strategi organisasi.

Dua minggu berikutnya saya mendapatkan kesempatan untuk kembali berdiskusi dengan tim yang sama. Yang saya temukan adalah penderita baru sindrom Gatutkaca.

Rencana stratejik yang mereka hasilkan penuh dengan bahasa tingkat tinggi dan jargon yang tidak membumi. Dan kemudian mereka kebingungan sendiri bagaimana mengeksekusi bahasa kualitatif menjadi sebuah tindakan nyata yang harus dapat diukur dan dirasakan manfaatnya.

Bagaimana kalau kita mencoba berpikir Paradox? Bukan Gatutkaca OR Antareja namun AND.

Dalam sebuah pertempuran Pendawa vs Kurawa, Gatutkaca terbang tinggi untuk dapat melihat sebaran pasukan Kurawa. Gatutkaca juga bisa memperkirakan jumlah total armada Kurawa. Dari ketinggian Gatutkaca mampu menganalisa strategi perang yang hendak diterapkan lawan.

Antareja masuk kedalam bumi. Dia mengintip secara detail jenis2 senjata yang dibawa pasukan kurawa. Antareja tahu persis dimana gudang ransum dan gudang amunisi lawan. Bahkan Antareja tahu persis dimana prajurit anu akan boker.

Kehebatan Gatutkaca dan Antareja jika bergabung bakalan seng ada lawan, tidak tertandingi. Makanya dalam cerita wayang versi pujangga Jawa, Antareja disuruh bunuh diri oleh Kresna karena bakal membuat perang Barathayuda jadi garing dan tidak seru kalau Antareja ikut maju.

Nah, anda para pemimpin bisnis, apakah hendak hebat tanpa tanding layaknya Gatutkaca AND Antareja jadi satu? Atau pemimpin hebat sebelah?

Keputusan ditangan anda.

Happy Sunday

EU4U

BSDCity230716

Untuk para pemimpin pembelajar

Sudut Pandang Pemimpin (Bisnis) #Hal89

Catatan Harian Eko Utomo

Sudut Pandang Pemimpin (Bisnis) #Hal89

Kedatangan CEO baru bagaikan keluar dari terowongan pengab tanpa ventilasi. Organisasi sudah sekian tahun dipimpin oleh expatriate yang ternyata tidak expert dan kehilangan visi.

Dalam kekacauan saat kehilangan arah dan salah langkah, CEO Expatriate meminta kepada IT untuk membuat aplikasi logbook yang harus diisi karyawan jam perjam aktivitas mereka. Dari level staff yunior sampai dengan VP Senior.

Bagi saya, order itu tanda yang jelas kebingungan CEO Expatriate terhadap langkah yang harus dia lakukan. Persis seperti kita bawa mobil dari Jakarta ke Bandung lewat puncak yang berkabut. Yang dilakukan adalah slowing down mobil dan melototin mata kucing atau marka jalan agar tidak masuk jurang atau nabrak tebing.

Dengan kecepatan 5 km/jam, 2 hari lagi baru akan sampai ke Bandung, itupun kalau tidak kehabisan bensin dijalan atau semaput kelelahan melotot. Bahasa managemennya sang CEO Expatriate melakukan tabu yang dinamakan "Micro Managing".

CEO baru yang menggantikan adalah orang Indonesia yang membawa harapan baru. Strategi yang dipaparkan jelas, terbuka dan melibatkan banyak komponen organisasi dalam menyusun dan mengeksekusi strategi yang sudah disepakati bersama.

Jalan 6 bulan, organisasi yang sebelumnya oleng dan jalan ditempat mulai dapat bergerak dan berlayar lagi menuju pelabuhan yang sekarang jelas terlihat di radar kapal.

Dan pagi itu saya dipanggil menghadap. Bukan pertemuan pribadi pertama, namun yang kesekian kalinya karena saya sering diajak berdiskusi secara pribadi tentang organisasi.

Permintaannya sungguh mengagetkan: CEO baru meminta E Performance Management System (EPMS) yang sudah dibangun susah payah dan mendapatkan respons yang luar biasa dari karyawan dan manajemen diminta untuk DIBUBARKAN.

Waktu saya tanya kenapa? jawabannya karena perhitungannya ada aspek kualitatifnya dan tidak terukur pasti.

Dan diskusi panas terjadi disitu. Saya mencoba menjelaskan bahwa dalam perusahaan ada banyak fungsi organisasi yang sifatnya support seperti HR, Operasi, Finance yang memang tidak dapat diukur sekuantitatif Sales yang jelas targetnya.

CEO baru tetap ngotot dan minta EPMS dibubarkan. Dan sesudah 2 jam berdebat saya mengucapkan kalimat terakhir "Bapak CEOnya, hak bapak membubarkan EPMS. Namun kalau kemudian terjadi kekecewaan dan kekacauan di karyawan, bapak harus siap menerima konsekuensinya". Saya pamit keluar ruangan CEO yang puluhan tahun berkarir dan besar pada banyak posisi dan jabatan fungsi sales tersebut.

Bertahun2 berikutnya, dalam pengalaman sebagai trainer dan konsultan yang berkesempatan bertemu banyak pemimpin bisnis, saya menemukan sebuah fenomena menarik.

Fenomena itu saya namakan sebagai fenomena "kacamata kuda". Banyak pemimpin bisnis (Senior Manager, VP, GM, Direktur) yang karena besar disatu fungsi dan kurang piknik, kemudian buta kondisi di fungsi yang lain.

Saya banyak bertemu dengan VP Finance yang fanatik terhadap Finance dan menganggap fungsinya merupakan bagian paling penting dalam perusahaan. Saya juga sering bertemu dengan boss HR yang sombong karena menganggap dirinya yang memberi gaji kepada karyawan. Sering juga ketemu dengan orang Sales yang menganggap hanya Sales yang penting karena mereka yang menghasilkan uang.

Fenomena kacamata kuda ini yang kemudian saya amati menjadi tembok penganggu sinergi antar fungsi. Masing2 bos bertindak sebagai raja kecil yang merasa tidak membutuhkan fungsi yang lain.

Direktur perusahaan alih2 menjadi jembatan raja2 kecil di masing2 fungsi malah jadi sponsor atau king maker bagi raja2 kecil tersebut.

Saya suka iseng menanyakan dan menilai pemahaman bisnis internal kepada direktur dan raja kecil. Saya minta mereka menjelaskan BUSINESS MODEL perusahaan mereka. Dan yang menakjubkan hanya 10% kurang yang dapat menjelaskan dengan benar secara konteks dan konten.

Kebiasaan memakai kacamata kuda, kesombongan fungsi dan kemalasan belajar fungsi yang lain menjadi penyebab utamanya.

Kembali ke masa lalu, kami beruntung akhirnya sang CEO baru tidak jadi membubarkan EPMS. Beliau kemudian bahkan menjadi pendukung utama. Yang saya lihat perubahan sederhana. CEO baru dengan membuang baju lamanya (Sales) dan memakai baju baru (starategic) dan memandang serta memimpin organisasi dari helicopter view.

Dan periode itu menjadi periode kebangkitan dan transformasi organisasi yang luarbiasa.

Kalau anda jadi pemimpin saat ini, baju apa yang sedang anda pakai?

EU4U

BSDCity160716

Untuk para pemimpin

(no) One Man (can) Show (alone) #Hal88

Catatan Harian Eko Utomo

(no) One Man (can) Show (alone) #Hal88

Pernah melihat pemain musik multi fungsi? Pemain musik ini bisa memainkan sebuah lagu dengan beragam alat musik sendirian!

Tali gitar melingkar didada, harmonika tergantung kaku didepan mulut, alat perkusi digendong dipunggung. Secara luarbiasa dia memainkan alat musiknya bergantian atau bersamaan beberapa alat musik sekaligus.

Sebuah ketrampilan yang hebat. Tidak semua orang mampu melakukannya. Untuk bisa memainkan satu jenis alat musik seperti gitar saja, sudah merupakan sebuah prestasi. Apalagi memainkan banyak alat musik dan dilakukan secara bersamaan!.

Namun sehebat2nya pemusik serba bisa ini memainkan alat musiknya, tetap saja komposisi lagu yang diproduksi tidak sebagus yang dihasilkan oleh sebuah orkestra dimana masing2 pemusik fokus pada satu alat musik.

Dalam beberapa kesempatan saya berdiskusi dengan client yg hebat. Mereka adalah pemilik bisnis yang mampu membesarkan bisnisnya sehingga dalam hitungan kurang dari 10 tahun mampu mencapai ukuran puluhan Milyar revenue pertahun.

Jelas sebuah prestasi yang luarbiasa, top 1% di Indonesia. Karena di Indonesia hanya ada kurang dari 1% pengusaha dan itupun banyak yang ukurannya lebih kecil. Mungkin lebih tepat dibilang top 1 permil, 1 dalam sejuta.

Yang menarik adalah keluhan mereka: "Pak Eko, saya pusing sekali, bisnis saya sudah bertahun2 omsetnya stuck. Padahal saya sudah bekerja mati2an untuk meningkatkan omset namun hasilnya nihil".

Sesudah banyak berdiskusi dengan mereka, ketemu dengan karyawan dan melihat operasi bisnis mereka, maka saya melihat sebuah pola. Pola blind spot tentang sebuah mitos. Ada superman yang mampu melakukan semua hal.

Dari hasil pengamatan terlihat sang pemilik merangkap CEO ini bisa dikatakan mengerjakan semua hal sendirian. Dia yg membuat keputusan di penjualan. Dia yg memimpin bagian operasi. Dia juga yang mengawasi lalu lintas uang di bagian keuangan.

Semuanya dikerjakan sendiri. Karyawan2 yang sudah dia rekrut hanyalah mengerjakan administrasi. Bahkan saya pernah bertemu dengan CEO Owner yang masih melakukan sendiri transfer uang ke vendor!.

Owner yang membesarkan bisnis dari O seperti pak Parno Soto Lamongan dibelakang kantor memang biasa "one man show". Dari beli bahan di pasar, masak, dorong gerobak, berjualan, ngitung uang, cuci piring semuanya dilakukan sendiri.

Tapi yang orang lupa (banyak owner juga) saat pak Parno membuka Soto Lamongan cabang ke-2 dan seterusnya maka pak Parno jelas tidak akan mampu melakukannya sendiri.

Untuk membeli bahan mungkin masih bisa dilakukan sendiri atau meramu bumbu. Namun untuk melayani pelanggan di tempat yang berbeda jelas harus didelegasikan kepada orang lain.

Cerita Soto Lamongan pak Parno tidak ada bedanya dengan bisnis dengan jumlah karyawan 50 orang dan omset 100 M. Pemilik/CEO TIDAK AKAN MAMPU melakukan semuanya sendiri, termasuk dalam mengambil keputusan.

Kasus yang mirip terjadi pada para manager yang menjadi coachee saya dalam sebuah diskusi coaching. "Pak, saya kewalahan mengerjakan pekerjaan yang semakin banyak!". Helloooooo, anda kemanakan anak buah anda? Ngak kompeten? Ya tugas anda untuk membuat mereka menjadi kompeten dan mampu meringankan beban anda sebagai manager.

Untuk para owner/CEO saya melontarkan pertanyaan sederhana: "apakah anda bersedia berbagi kekuasaan dan wewenang?". Kalau jawabannya "tidak" ya itu nasib anda.

Kalau mau mendapatkan hasil yang lebih besar kita harus bersedia berbagi wewenang dan membentuk TEAM. Katanya sih TEAM singkatan Together We Achieve More. Tul ngak?

EU4U

Untuk anda yg mau tumbuh

BSDCity150716

Menolak untuk Mengakui Menutup proses Memperbaiki #Hal87

Catatan Harian Eko Utomo

Menolak untuk Mengakui

Menutup proses Memperbaiki #Hal87

Satu semester ini saya berkeliling dari satu perusahaan pertambangan ke perusahaan pertambangan yang lainnya, semuanya perusahaan yang sudah go public dan termasuk big 10 perusahaan tambang yang ada di Indonesia.

Dalam sesi workshop "Strategic Management in Crisis Situation" saya selalu memulai dengan sebuah pertanyaan utama: "menurut anda, apakah perusahaan anda saat ini sedang dalam.kondisi krisis atau tidak?".

Jawaban dari peserta workshop yang terdiri dari direktur, GM, VP dan Senior Manager bervariasi. Sebagian dengan tegas menyatakan bahwa perusahaan mereka sedang dalam kondisi krisis, sedangkan sebagian lain gamang, ragu dan merasa bahwa perusahaan mereka baik2 saja.

Yang menarik adalah PTBA yang membukukan laba 2T pada tahun 2015 hampir seluruh karyawan seniornya menyatakan bahwa perusahaan mereka sedang krisis (lihat #Hal86). Sedangkan mereka yang gamang dan ragu malah mereka yang bekerja pada perusahaan yang bisa dianggap benar2 dalam kondisi krisis (lost, revenue decline dll.).

Pertanyaan ini saya lontarkan karena menjadi "pintu masuk" yang sangat penting untuk proses selanjutnya (transformasi atau turning around initiative etc.).

Saat sebagian besar peserta workshop masih gamang apakah mereka sedang dalam kondisi krisis, saya tidak akan melanjutkan ke pembahasan tentang krisis dan cara mengatasinya.

Why? karena memberikan makan orang yang tidak butuh makan atau memberikan obat kepada orang yang "merasa" sehat adalah sebuah kesia2an.

Dalam konteks sebagai Coach saya sering menghadapi masalah yang mirip. Banyak pribadi dalam posisi "Blind Spot" atau "Denial" terhadap kekurangan atau ketidakmampuan mereka.

"Blind Spot" terjadi pada mereka yang "buta" atau "membutakan" diri terhadap kekurangan. Sedangkan "Denial" terjadi pada mereka yang tidak mau mengakui kekurangan atau ketidakmampuan walaupun sudah ditunjukkan bukti2 validnya.

Proses coaching saya hentikan sampai yang bersangkutan sadar dan mengakui ada yang harus diubah dalam dirinya. Kalau saya paksakan ke proses coaching selanjutnya maka yang terjadi adalah proses buang2 waktu baik bagi saya sebagai coach maupun ybs. sebagai coachee.

Dalam konsep "Behavior Change State", seorang coach harus membantu sang coachee untuk pindah dari kuadrant "Unconscious Incompetence ke Conscious Competence" apabila proses ini belum berhasil, maka proses selanjutnya tidak akan efektif untuk dilanjutkan.

Kembali ke para pemimpin perusahaan yang sedang krisis, apabila anda akan melakukan proses turning around perusahaan coba check karyawan2 inti anda, jangan2 mereka merasa perusahaan baik2 saja dan tidak perlu untuk berubah.

Yang terjadi anda teriak pada orang tuli! Mau?

EU4U

Hujan rintik diatap parkiran Aeon Mall BSD

Untuk para pemimpin perubahan.

Mengintip PTBA, Perusahaan yang UNTUNG Dalam Suasana Buntung #Hal86

Catatan Harian Eko Utomo

Mengintip PTBA, Perusahaan yang UNTUNG Dalam Suasana Buntung #Hal86

Saat datang dalam banyak acara reuni saya sering mengamati sebuah fenomena paradox. Mereka2 yang berangkat dari sekolah yang sama sesudah puluhan tahun memiliki jalur "nasib" yang berbeda.

Ada orang2 yang menjadi direktur perusahaan besar namun ada mereka2 yang karirnya cenderung mentok menjadi staff. Padahal mereka berangkat dari sekolah yang sama dan cenderung memiliki tingkat kemampuan intelektualitas yang sama.

Jadi "What is the Different that make Differrence?". Apa faktor pembeda yang membedakan,

Daniel Goleman dalam buku yang sangat populer di awal tahun 90an menyatakan bahwa faktor X itu adalah EQ (Emotional Quotient), kecerdasan emosi. EQ menjadi konsep baru untuk membedakan dengan konsep kuno yang berbasiskan IQ, kecerdasan intektualitas.

Mereka yang sukses dalam karir memiliki kecerdaasan yang tinggi dalam mengelola emosinya. Orang yg cerdas EQ pada akhirnya sangat cerdas juga dalam mengelola emosi orang lain. Mereka adalah orang2 yang cakap dalam berempati, ringan tangan dan memiliki pengaruh yang besar terhadap orang2 diselilingnya. EQ menjadi faktor PEMBEDA. IQ hanyalah prasyarat dasar.

Orang2 sukses dalam karir yang saya temui di acara reuni sangat jelas sekali perbedaannya di aspek EQ dibandingkan dengan yang lain. Mereka percaya diri, ramah, mau mendengarkan orang lain dan terlihat selalu haus untuk belajar. Sikap yang berkebalikan dibandingkan mereka yang lain.

Faktor pembeda apa yang dimiliki oleh PTBA sehingga perusahaan tambang batubara ini menjadi sangat profitable dibandingkan perusahaan2 tambang lainnya (termasuk yang BUMN), walaupun kondisi industri pertambangan saat ini sedang tiarap rapat ke tanah?

Pertanyaan ini selalu bergaung di dalam kepala saya saat mendapatkan kesempatan untuk berkunjung ke Tanjung Enim beberapa bulan yang lalu.

Saya mengantungi beberapa hipotesa tentang "different that make deferrence" dari sebuah perusahaan tambang batubara yang tahun lalu mampu untung 2T disaat perusahaan yang lain membukukan kerugian ratusan milyar bahkan trilyunan.

Salah satu dugaan saya PTBA memiliki strategi yang hebat dengan para manajer yang canggih dan fasih dalam mengelola perusahaan mereka.

Dalam waktu 2 hari saya berinteraksi dengan mereka saat membawakan workshop "Strategic Management in Crisis Situation" saya menemukan fakta yang sangat mencengangkan.

Alih2 canggih dan hebat dalam pengetahuan tentang strategi perusahaan, para first layer (Manager, Senior Manager, Kepala Divisi) PTBA cenderung nyutun atau ndeso. Mereka ngak ngerti apa itu Generic Strategy, Five Forces atau Business Model. Istilah2 itu bagaikan Alliens buat mereka, asing dan sepertinya tidak dibutuhkan oleh mereka.

Apakah mereka orang2 yang ber IQ dan EQ tinggi? Jawaban atas pertanyaan ini menjadi sangat menarik. Jawabannya adalah tidak. Mereka2 memiliki IQ yang standard dan EQ yang biasa2 saja dibandingkan dengan manager2 perusahaan tambang lain yang saya temui.

Jadi apa faktor pembedanya? menurut saya hanya satu kata PARANOID!. Sepertinya para pemimpin PTBA mampu menanamkan SIKAP (bahkan bisa dibilang BUDAYA) paranoid didalam diri para pemimpin menengah ini.

Saat saya tanya apakah perusahaan (PTBA) sedang krisis mereka menjawab kompak IYA. Saat saya tunjukkan bahwa PTBA untung trilyunan rupiah selama bertahun2, mereka kompak menjawab bahwa kalau mereka LENGAH maka dalam sekejab mata kondisi mereka yang untung akan seketika menjadi buntung! What a paranoid behavior.

Prof. Jim Collins dalam bukunya yang sangat populer "Good to Great" menyatakan bahwa salah satu karakter perusahaan hebat adalah perusahaan yang sanggup menerima dan menghadapi "Brutal Fact".

Kondisi ekonomi, industri atau internal yang buruk diterima sebagai sebuah kenyataan dan dihadapi untuk dicarikan jalan keluarnya.

Kondisi ekonomi dunia yang melemah dan industri komoditi/pertambangan yang sedang tiarap diterima sebagai sebuah keniscayaan oleh para pemimpin PTBA dan diturunkan ke mid level leaders mereka.

Sesudah confront the brutal facts maka langkah mantra stratejik berikutnya ditanamkan oleh top management: become more PRODUCTIVE dan EFFICIENT. Karena mindset sudah distel paranoid akan krisis maka inisiatif untuk menjadi lebih produktif dan efisien menjadi mudah dijalankan dan dieksekusi. The rest were shown in their annual report financial statement.

Yg lebih membuat saya kagum adalah, dalam kondisi DIATAS ANGIN, PTBA masih dalam kondisi semangat 45 untuk LOOKING for IMPROVEMENT supaya lebih produktif dan efisien lagi. Padahal mereka sudah sangat produktif dan efisien. Sangat PARANOID bukan?

EU4U

BSDCity Lebaran 2016

Untuk mereka yang Paranoid

Pengambilan keputusan KOMPREHENSIF dan CEPAT, Dikotomi atau Paradox? #Hal85

Catatan Harian Eko Utomo

Pengambilan keputusan KOMPREHENSIF dan CEPAT, Dikotomi atau Paradox? #Hal85

Pengambilan keputusan stratejik harus komprehensif agar berkualitas (lihat #Hal84). Namun proses komprehensif yang intensif dan ekstensif memakan waktu yang lama. Dalam dunia bisnis yang dinamis saat ini "fast decision making" merupakan syarat penting untuk tetap relevan dan mampu bersaing.

Jadi bagaimana mungkin kita harus mengambil keputusan yang komprehensif namun juga harus cepat disaat yang sama?

Beberapa waktu lalu kami mendapatkan tugas untuk membantu mengerjakan proses kolaborasi fungsi penjualan dua Business Unit (BU) sesama holding.

Untuk mewujudkannya kami bergerak cepat mempelajari karakter dua produk yang ditawarkan dua BU. Kami melihat peluang2 kombinasi penjualan yang memungkinkan dan terbaik. Kami menghitung skema komisi dikedua belah pihak, berdiskusi dengan pihak sales dan operasi serta memberikan presentasi kepada masing2 petinggi secara terpisah dan juga memberikan presentasi gabungan keduabelah pihak diawal pembuatan draft dan saat final draft kolaborasi disetujui bersama.

Action plan detail yang harus dilakukan juga kami siapkan termasuk milestone dan skenario2 contigencies. Semua disusun dan diproses dalam waktu 1 minggu.

Pihak kolaborator pada waktu yang sama juga mengadakan kolaborasi sales (penjualan) dengan BU yang lain. Mereka melakukan satu kali rapat tanpa membuat analisa produk kombinasi, tanpa membuat grand design kolaborasi dan tidak membuat skema insentif buat sales yang melakukan kolaborasi penjualan. Proses ini juga membutuhkan waktu 1 minggu!.

Proses yang sama, membutuhkan WAKTU yang sama, sangat berbeda KOMPREHENSIFnya, bagaikan bumi dan langit KUALITAS keputusan yang dihasilkan.

Jadi Komprehensif dan Kecepatan pengambilan keputusan merupakan dikotomi atau paradox?

Dari ilustrasi nyata diatas jawabannya adalah PARADOX. Dua kondisi yang terlihat bertentangan namun nyata dan benar. Bahwa proses pengambilan keputusan stratejik BISA dilakukan secara komprehensif dan cepat secara bersamaan.

Walaupun kita juga akan sering bertemu sebuah kondisi dimana proses pengambilan keputusan dilakukan secara komprehensif dan lamaaaaa.

Bagaimana caranya melakukan paradox ini?. Mahaguru management Prof. Eisenhardt (1999) dalam riset empiris yang dia lakukan terhadap perusahaan2 teknologi di Amerika menyarikan perbedaan antara perusahaan yang efektif dan tidak efektif dalam pengambilan keputusan.

Perusahaan yang efektif melakukan proses pengambilan keputusan dengan cara efektif SECEPAT perusahaan yang kurang komprehensif. Perbedaan terletak pada beberapa faktor ini:

1. Perusahaan khususnya management puncak membangun INTUISI KOLEKTIF dalam mengambil keputusan. Mereka sering bertemu, memahami perspektif pihak lain dan terlatih untuk mencari solusi terhadap perbedaan pendapat.

2. PERDEBATAN RASIONAL dipercepat dan diakomodasi, BUKAN dihindari. Semua data, fakta, asumsi, kesimpulan awal segera diletakkan diatas meja didiskusikan kalau perlu DIPERDEBATKAN!

3. MENJAGA KECEPATAN PROSES pengambilan keputusan selalu tinggi. Momentum dijaga tetap tinggi dan tidak boleh kendor. Tancap gas sampai selesai

4. MENGHINDARI dan MENJAGA agar unsur politis dan kepentingan pribadi menyingkir dalam proses pengambilan keputusan.

Keempat teknik pengambilan keputusan kompre dan cepat diatas tidak mudah dipraktekkan. Namun kalau perusahaan lain bisa mengapa kita tidak?

What do you think?

EU4U

BSDCity040616

Untuk decision maker

Strategic Development Collaboration #Hal84

Catatan Harian Eko Utomo

Strategic Development Collaboration #Hal84

"Komprehensif" merupakan kunci utama kualitas sebuah keputusan stratejik. Definisi komprehensif secara sederhana adalah "proses pengambilan keputusan dilakukan secara ektensif (melibatkan banyak hal termasuk orang yang berkepentingan) dan intensif (isi dibahas secara mendalam).

Komprehensif dilakukan pada keseluruhan proses pengambilan keputusan: identifikasi masalah, pengembangan opsi solusi, seleksi opsi, integrasi keputusan terpilih.

Dalam kesempatan bertemu dengan 1st dan 2nd layer banyak perusahaan Indonesia saya menemukan sebuah fakta yang mengejutkan: keterlibatan mereka yang sangat minim dalam proses pengambilan keputusan stratejik.

Keputusan dihasilkan pada ruang2 tertutup direksi. Dalam banyak kasus, yang diperkenankan untuk membuka ruang tertutup tadi bukan mereka sebagai karyawan internal namun malah konsultan eksternal!.

Alhasil keputusan yang diambil tidak termasuk sebagai keputusan yang komprehensif. Yang menjadi lebih bermasalah adalah pada level eksekusi. Karyawan 1st dan 2nd level jelas merupakan ujung tombak eksekusi hasil keputusan, namun karena tidak terlibatnya mereka dalam pengambilan keputusan muncul beberapa faktor penghambat.

Faktor penghambat pertama adalah UNDERSTANDING. Karyawan ujung tombak tidak atau kurang memahami reasoning dan logika mengapa keputusan itu dibuat. Apa alasan membuat keputusan, mengapa solusi A yang diambil dan bukan solusi B dlsb.

Kurangnya understanding akan membuat ACCEPTANCE mereka menjadi berkurang. "Aku kurang mengerti maka aku kurang menerima", mungkin itu yang ada dalam pikiran mereka. Bahkan kurang penerimaan bisa makin dalam saat mereka sebagai orang lapangan merasa memiliki solusi yang lebih jitu dibandingkan dengan keputusan yg dibuat direksi.

Kurangnya penerimaan membawa dampak pada faktor penghambat ketiga: KOMITMEN. Kurang mengerti menjadi kurang menerima dan akhirnya kurang komitmen dalam menjalankan. Yang terjadi proses eksekusi mentok pada level COMPLIANCE. Level hasil hanya "pas bandrol" dan hilangnya semangat "Doing Extra Mile" dan memberikan lebih pada organisisi.

Jadi apa yg harus dilakukan oleh para direksi saat akan mengambil keputusan stratejik? Simple, kalau ada istilah "Ayo Piknik" maka ada ungkapan "Ajak Ngobrol!".

EU4U

BDDCity040616

Untuk para pengambil keputusan stratejik.

Mengapa Harus Berubah? #Hal83

Catatan Harian Eko Utomo

Mengapa Harus Berubah? #Hal83

Apakah Indonesia sedang krisis? Eiiiit jangan terburu nafsu untuk memberikan jawaban. Pertanyaan non eksak seperti diatas membutuhkan banyak perimeter dan konteks agar jawaban kita tidak "jump to conclusion" dan melantur kemana2.

Sebelum memberikan jawaban kita butuh kejelasan terhadap pertanyaan itu sendiri. Misal, apa alat ukur krisis? Secara keseluruhan atau parsial? Krisis dibandingkan negara mana?.

Kalau pertanyaan itu digeneralisasi pada konteks makro, maka jawaban "Tidak" mungkin jawaban yang tepat. Alat2 ukur ekonomi makro, seperti pertumbuhan ekonomi yang hampir 5% tahun lalu menunjukan krisis masih jauh. Inflasi terjaga satu digit bahkan dibawah 5%, serta defisit yang masih terkontrol dibawah 3%.

Namun kalau konteksnya adalah dunia pertambangan Indonesia, maka mungkin kita bisa bilang sedang krisis. Efek hancurnya harga minyak dan disusul oleh harga batubara membuat banyak perusahaan tambang yang membukukan angka merah di laporan keuangan mereka tahun 2015.

Kondisi ini masih diperparah oleh ketidaksiapan dunia pertambangan menyikapi diberlakukannya UU Minerba. Maka komplitlah "krisis" yang dihadapi oleh industri pertambangan di Indonesia.

Diantara kerunyaman2 yang muncul dan nada pesimis, saya bertemu dengan satu perusahaan yang "shining above the crowd". Perusahaan tambang batubara yang berlokasi di pedalaman Sumatera Selatan, PT. Bukit Asam.

Disaat kondisi perusahaan lain sedang tiarap dan merah, PTBA mampu membukukan keuntungan lebih dari 2T pada tahun 2015!!. Sebuah prestasi yang spektakuler bahkan di level dunia sekalipun.

Mendapatkan kesempatan untuk "sedikit" melongok kedalam dan kemudian membandingkannya dengan beberapa perusahaan tambang lain saya menarik sebuah benang merah. Insan PTBA "paranoid" terhadap krisis yang melanda industri pertambangan.

Lha kok paranoid? yup, dalam kondisi membukukan keuntungan skala raksasapun eksekutif dan insan PTBA kompak menyatakan industri pertambangan krisis dan mereka harus menyikapinya dengan melakukan efisiensi dan meningkatkan produktivitas secara terus menerus.

Mereka paranoid kalau prestasi mereka tidak dapat dipertahankan, they do what ever they can do to sustain their profitability.

Sikap parno ini yang cenderung tidak saya temukan pada perusahaan2 tambang lain dimana saya mendapatkan kesempatan berinteraksi.

Bahkan untuk memutuskan apakah perusahaan mereka sedang krisis atau tidak masih merupakan perdebatan atau diskusi dan entah kapan akan diambil sebuah keputusan bersama.

Lho, apa pentingnya kita menentukan perusahaan kita sedang krisis atau tidak?

Kalau anda merasa tidak sakit buat apa ke dokter dan beli obat.

Ketika anda berpikir perusahaan anda baik2 saja buat apa melakukan perubahan yg menggoyang zona nyaman.

Betul atau benul?

EU4U

Sambil nunggu mantan pacaran latihan nyanyi.

BSDCity030616

Untuk mereka yg tanggap.