Kolaborasi Tiada Henti #Hal97

Catatan Harian Eko Utomo

Kolaborasi Tiada Henti #Hal97

Pagi tadi, cluster perumahan kami di bilangan BSD merayakan HUT RI ke 71 dengan gegap gempita.

Kompleks perumahan yang biasanya sepi dan cenderung individualist pengaruh kehidupan gaya kosmopolitan Jakarta seakan2 berubah jadi pelosok kampung halaman yang guyub merayakan kemerdekaan negaranya. Cair, seru dan tanpa sekat.

Berbagai macam perlombaan diadakan, mulai dari sepeda hias anak2, makan kerupuk, tarik tambang, lari kelereng, lari karung dll.

Dari sekian banyak lomba2 yang sering diadakan di desa saya nun jauh di pedalaman Klaten melewati rentang waktu 30 puluh tahun lalu, hanya lomba panjat pinang legendaris yg tidak dilaksanakan.

Selain susah untuk mendapatkan pohon pinang dan ubo rampenya (perlengkapan), saya kok ngak yakin bapak2 kosmopolitan jaman sekarang seperti saya dan tetangga masih kompeten urusan panjat memanjat.

Lha wong ganti bola lampu di kamar dimana ada tangga khusus aja masih gemetaran kok, apalagi harus manjat pohon pinang berlapiskan oli. Bisa2 sesudah lomba harus cuti seminggu penuh.

Ada satu lomba yang menarik, lomba lari pasangan suami istri dimana kaki mereka harus diikat dengan tali.

Kaki kiri diikat dengan kaki kanan pasangan. Dengan demikian akan muncul kesulitan kalau aba2 menggunakan "kiri maju" atau "kanan maju".

Butuh KOMUNIKASI, KESATUAN TUJUAN dan berlari dengan KESESUAIAN IRAMA. Suatu yang sulit karena masing2 harus menurunkan ego untuk mencapai tujuan bersama.

Permainan ini saya bilang menarik karena saya menjumpai masalah dan ekspresi yang sama dengan yang terjadi di banyak perusahaan2 besar di Indonesia saat ini.

Masalah utama terjadi karena terjadi KETIDAK SATUAN LANGKAH antara CEO dan anggota BOD yang lain.

Jika dalam perlombaan tujuh belasan, sang suami CEO dan sang istri COO (atau anggota BOD lain), maka perlombaan dilintasan sama dengan perlombaan di kompetisi ketat antar perusahaan dalam membidik market, mempertahankan customer dan menjaga profitabilitasnya.

Jika kekompaan terganggu, lari bisa lambat, tertinggal kompetitor bahkan terjungkal.

Dalam kasus BUMN, mantan menteri BUMN Dahlan Iskan (DI) pada waktu itu membuat kebijakan yang unik untuk menyikapi masalah ini.

DI sebagai wakil pemegang saham (pemerintah) cukup hanya menunjuk CEO!. CEO diberikan kewenangan penuh untuk menunjuk dan membangun timnya (BOD). Dengan kondisi ini diharapkan tidak ada BOD yang "mbalelo" karena yang menunjuk dan mengangkat dirinya adalah CEO dan bukan pihak lain.

Okey, apabila kesatuan kata dan hati antara CEO BOD sudah terjadi apa yang sebenarnya mereka lakukan agar yang namanya "COLLABORATION" bukan sekedar jargon dan omongan kaum langitan yang tidak menjejak bumi.

Tugas BOD sebagai Top Management Team (TMT) sebenarnya simple: MEMBUAT KEPUTUSAN STRATEJIK yang efektif dan terus menerus.

Dalam proses membuat keputusan stratejik itulah kolaborasi muncul dan terjadi. Ada tiga langkah utama yang harus dilakukan oleh BOD (sekaligus alat ukur kolaborasi mereka). Ketiga langkah utama tersebut adalah:

1. Goal Sharing

Apakah CEO berbagi tujuan (target) organisasi dengan para BODnya? Bagaimana ke level dibawahnya?

2. Information Sharing

Apakah CEO (dan BOD) berbagi data dan informasi yang mereka miliki pada saat proses pengambilan keputusan berlangsung? Seberapa dalam?

3. Cognitive Exchange

Apakah CEO dan BOD saling bertukar pikiran, berdiskusi bahkan berdebat sebelum keputusan stratejik diambil? Seberapa dalam dan seberapa sering?

Kalau jawaban pertanyaan mengenai ketiga langkah utama kolaborasi diatas positif, perusahaan anda memiliki salah satu modal utama (kolaborasi) untuk memenangkan persaingan.

Btw, hal yang sama juga berlaku di lomba 17an dan di rumah juga.

Bagaimana dengan anda?

EU4U

BSDCity 190816

Untuk para kolaborator

Bersatu (tidak selalu) Teguh. Bagaimana Keputusan Unggul dibuat #Hal96

Catatan Harian Eko Utomo

Bersatu (tidak selalu) Teguh. Bagaimana Keputusan Unggul dibuat #Hal96

Suasana dalam ruangan meeting hening. Ada sekitar 10 orang berada didalamnya. Meeting dipimpin oleh Vice President (VP) operation. Selama lebih dari satu jam, meeting (atau boleh disebut pengarahan) berjalan satu arah. Sang kepala Division (VP) mengemukakan agenda dan permasalahan, yang lain mendengarkan. Beberapa waktu kemudian sang VP mengemukakan solusi dan alasan kenapa solusi tersebut dipilih, peserta lain mendengarkan dan mencatat.

Meeting berjalan lancar dan cepat. Apakah efektif dalam mengambil keputusan? Tunggu dulu. Proses pengambilan keputusan yang diambil (hanya) oleh satu orang dinamakan GROUP THINK (GT).

Fenomena GT sering terjadi diruang2 meeting BOD, Proyek atau ruang2 meeting lainnya dimana ada seseorang yang sedemikian powerful sehingga peserta meeting yang lain menjadi "takut" untuk berbicara dan bersikap berbeda.

Dalam banyak penelitian, baik secara teori maupun empiris, fenomena GT dalam ruang meeting menghasilkan keputusan yang BURUK!. Logikanya sebenarnya sangat sederhana, isi kepala banyak orang jelas LEBIH BAIK dibandingkan dengan isi kepala satu orang!.

Dalam konsep Johari Window, manusia memiliki sebuah area yang dinamakan BLIND SPOT. Blind Spot adalah sebuah area di mana kita secara pribadi TIDAK TAHU tentang diri kita. Orang lain yang malah mampu melihatnya.

Proses pembuatan keputusan hanya oleh satu orang dalam fenomena GT (persatuan semu) akan menghasilkan keputusan yang memiliki banyak "kelemahan" karena bawaan cacat Blind Spot si pembuat keputusan yang dominan.

Semakin kaya dan beragam orang2 yang terlibat dalam pengambilan keputusan (latar belakang, fungsi pekerjaan, pendidikan, karakter, masa kerja dll) maka semakin "kaya" dan komprihensif keputusan yang dihasilkan. Keputusan dibedah dengan menggunakan pisau yang tajam dan beragam, tidak ada lubang yang terlewat.

***

"Pak Eko, saya ingin melanjutkan sekolah S2/S3, kalau saya mengambilnya di Univ dimana saya dulu mengambil S1 bagaimana?".

Saya sering mendapatkan pertanyaan ini, dan jawaban saya sama: "sebaiknya anda mengambil kuliah di Univ yang BERBEDA!".

Landasan jawaban atas pertanyaan ini sama dengan penjelasan fenomena GT diatas, S2 dan S3 di Universitas yang berbeda akan memberikan sudut pandang dan citarasa yang berbeda buat kita. Sehingga kita akan kaya oleh sudut pandang yang berbeda yang pada akhirnya akan membantu kita dalam banyak hal termasuk pengambilan keputusan.

Jadi fenomena sukuisme, almamaterisme dlsb., di tempat kerja sesungguhnya sebuah proses yang mendorong GT terjadi. Semakin seragam sudut pandang pengambil keputusan, semakin buruk keputusan yang dihasilkan, demikian sebaliknya. Susun tim kerja anda dengan latar belakang yang berbeda, anda akan takjub dengan hasilnya.

Bukankah alam dan ilmu fisika mengajarkan bahwa pelangi itu indah?. Bahwa mejikuhibiniu yang beragam itulah yang menghasilkan warna tertinggi dan suci: PUTIH?.

Let's celebrate different!

EU4U

BSDCity140816

Untuk anda yang berbeda.

Creating Momentum & Gain Quick Win #Hal95

Catatan Harian Eko Utomo

Creating Momentum & Gain Quick Win #Hal95

Sebagai "bocah ndeso" yang melewatkan masa kecil di sebuah desa kecil di pinggiran Kota Klaten, makan bubur merupakan menu utama pagi hari di tahun 80an.

Pagi2 buta, sesudah mandi saya segera lari antri ke depan rumah mbah Joyo tetangga rumah (hanya berjarak 100 m) sambil menenteng piring dari alumunium.

Hanya butuh waktu 10 menit pp rumah - warung mbah Joyo. Masalah yang timbul kemudian adalah bagaimana makan dan menghabiskan bubur secepatnya agar tidak terlambat pergi ke sekolah.

Bubur yang dibeli sangat panas karena dimasak didalam kuali menggunakan kayu bakar. Jauh lebih panas dibandingkan memasak menggunakan kompor.

Saya harus cepat menghabiskannya kalau tidak mau terlambat masuk sekolah di SD di dusun yang berbeda sejauh 1 km jalan kaki.

Beruntung mbah Putri mengajarkan hal yang sederhana untuk mengatasinya: bubur panas disebarkan lebih merata didalam piring, dilakukan seluas mungkin. Tiup bubur jika perlu dan MAKAN BUBUR DARI PINGGIR.

***

Dalam banyak pertemuan dengan banyak direksi banyak perusahaan, mereka mengeluhkan banyak masalah dalam perusahaanya.

Seribu satu masalah berkelindan bak benang ruwet. Yang terjadi mereka kemudian bingung, membeku dan tidak melakukan tindakan apapun karena pusing harus MULAI dari mana dan APA yang harus diselesaikan terlebih dahulu.

"Masalah kami segunung pak Eko, harga produk kami dipasaran turun dan belum terlihat tanda2 akan naik. Sementara fix cost tinggi dan sulit diturunkan. Belum lagi karyawan demotivasi karena merasa tidak diperhatikan oleh perusahaan. Masing2 departeman jalan sendiri2 dan sangat silo mentality. Karyawan apatis dan cenderung tidak mau peduli kondisi perusahaan", demikian cerocos direksi perusahaan menceritakan masalah di perusahaanya.

Saya jadi teringat perbincangan saya dengan mantan pacar 20 tahun yang lalu saat dia pusing tujuh keliling mengerjakan skripsinya. Suatu malam saat apel ke kostnya saya dapatkan dia sedang duduk murung dengan mata sembab.

Waktu saya tanyakan apa yang terjadi, dia menjawab bahwa dia kebingungan bagaimana menyelesaikan skripsinya. Data kurang dan bingung menuliskannya dalam skripsi. Yang terjadi dia seharian mengurung diri di kamar dan menangis sendu tanpa henti.

Seusai mendengarkan keluhannya saya berkata, "dik, masalah tidak akan selesai kalau hanya ditangisi. Tidak peduli kamu mau menangis berhari-hari sampai habis airmatamu. Bahkan keluar airmata darah sekalipun. Satu2nya cara menyelesaikan masalah ya kamu bangkit berdiri dan MENGERJAKANNYA". And it's work! puluhan tahun berikutnya mantan pacar selalu mengingat ucapan ini yang terjadi di lantai dua rumah kost Bandung yang dingin dan hujan itu.

Masalah yang segunung tidak pernah akan selesai walau kita keluhkan sepanjang tahun. Masalah hanya akan selesai kalau kita cari solusinya dan kita kerjakan. Nothing more nothing less.

Ada 3 teknik sederhana yang akan membantu menyelesaikan masalah yang segunung.

1. Makan bubur panas dari pinggir.

Belajar dari pengalaman masa kecil, makan bubur panas dengan menyendok bubur di bagian tengah jelas suatu kebodohan. Bubur masih sangat panas. Membakar lidah dan rongga mulut. Alih2 cepat habis maka kita sibuk minum untuk menetralkan panas bubur.

Makanlah bubur dari PINGGIR. Bubur di bagian pinggir dingin karena banyak terekspose dengan udara luar yang dingin maka paling cepat mendingin.

Hal yang sama berlaku dengan masalah segunung. Alih2 fokus pada masalah besar yang panas luar biasa (sulit diselesaikan) kita kerjakan dulu masalah yang relatif mudah selesai.

2. Create Quick Win

Menyelesaikan masalah yang relatif mudah ditambah dengan target waktu untuk menyelesaikan secepatnya!. Kemenangan ini (walau kecil) harus dirayakan bersama2 untuk mendapatkan efek positif kepada semua anggota tim perusahaan.

Kemenangan demi kemenangan dilakukan untuk menciptakan momentum positif, merupakan latihan dan persiapan untuk menyelesaikan masalah yang lebih besar dan kompleks. Ibaratnya sesudah bubur di pinggir habis dimakan, kita kemudian serang bubur di bagian tengah yang juga cepat mendingin! why? karena bubur tengah sudah menjadi bubur pinggir sekarang.

3. Less Effort High Impact

Dari sekian banyak masalah2 kecil yang bisa segera kita eksekusi lakukan penyortiran sederhana untuk mendapatkan prioritas: pilih yang mudah dieksekusi (butuh sumberdaya yang kecil) namun memberikan hasil/impact yang paling besar.

Dengan demikian maka dengan sumberdaya yang relatif sedikit maka kita mendapatkan hasil yang "terasa". Momentum ini akan memberikan emosi positif dan dorongan untuk menyelesaikan masalah berikutnya.

Selamat makan bubur dari pinggir!.

EU4U

BSDCity140816

Happy Sunday

Mediocre Breed Mediocre #Hal94

Catatan Harian Eko Utomo

Mediocre Breed Mediocre #Hal94

Apa keunggulan sistem pendidikan di Finlandia (#1 in the world)? jam belajar pendek? kurikulum? fasilitas?. Semua faktor itu pasti ikut mendukung, namun yang paling menarik perhatian saya adalah kualitas para gurunya!.

Sistem pendidikan dasar di Finlandia mensyaratkan guru haruslah lulusan S2. Yang lebih dahsyat lagi, para guru ini bukanlah para master yang mediocre. Mereka adalah para jagoan dan lulusan terbaik di Finlandia!.

Gaji, fasilitas dan prestise menjadi guru mampu menarik the best talent in the market. Kondisi yang mirip di Indonesia sebelum tahun 70an. Profesi guru (dan dosen) merupakan profesi bergengsi yang diburu oleh banyak talenta2 muda yang berbakat.

Tahun 80an, pada saat Indonesia gemuruh dengan industrialisasi, profesi guru yang gajinya makin cupet melorot menjadi profesi nomer sekian. Pilihan utama adalah menjadi kuli industrialisasi yang bergaji tinggi. Kalaupun menjadi PNS tujuannya adalah PNS yang bergengsi dan "terlihat basah" seperti departemen keuangan, PU dan lain2nya.

Kuliah di IKIP pada saat itu cenderung bukan karena motivasi idealisme namun lebih karena merasa kurang mampu bersaing dalam memperebutkan jurusan2 bergengsi di PT ternama yang dapat menjadi modal ke pekerjaan idaman.

Saya teringat bagaimana Profesor2 di ITB bersusah payah membujuk "second layer" agar mau menjadi dosen karena mereka yg Cum Laude menolak mentah2. Suatu hal yang wajar karena gaji mereka di swasta 10× lipat dari gaji dosen.

Kalau dengan kualitas pendidik yang "mediocre" dan kita berharap kualitas pendidikan best quality pasti ada masalah dengan circuit logic kita. Entah konslet entah memang cacat logika dari sononya.

***

Kemarin saya seharian berkunjung ke sebuah perusahaan ternama di Indonesia. Perusahaan yang pernah jadi Mercusuar hiruk pikuk industrialisasi, sekarang kondisinya "ngenes" dan kurang terurus.

Dalam diskusi panjang lebar dari siang hari sampai dengan jam 10 malam itu saya melihat benang merah di tengah2 kekusutan dan keruwetan masalah yang harus diurai. Ada masalah PENGELOLAAN SDM yang serius di perusahaan ini.

Praktek2 SDM di perusahaan yang pernah jadi rujukan di seluruh Nusantara ini ibaratnya seperti Dinasaurus di tengah2 kawasan Mega Kuningan Jakarta. Sistem SDM yang sombong, angkuh, tuli, tapi jelas salah tempat, salah waktu, dan tinggal menunggu ditembak mati! Atau paling beruntung diawetkan dan dipamerkan di museum Geologi.

Masalah utamanya sangat klasik, pengelolaan SDM diserahkan pada orang2 mediocre. Sebuah praktek yang "biasa", bahkan di masa lalu seringkali Divisi SDM merupakan divisi pembuangan orang2 "kalah" dan mereka yang tidak berprestasi atau bersiap pensiun.

Jaman berubah, COMPETITIVE factor yang penting (bisa dibilang paling penting) sebuah organisasi adalah ORANG2NYA. Bagaimana mungkin, orang2 yang kleleran, tidak terurus, kecewa dan marah karena ditangani dengan serampangan disuruh maju perang dan menang?. Dan menyedihkannya diberikanlah mediocre untuk mengurus mereka!

Kalau anda perhatikan cerita2 proses transformasi yang sukses di banyak perusahaan, coba lihat detail awal ini, sang CEO akan merombak SDM (dan sistemnya) terlebih dahulu sebelum masuk ke aspek lain.

Profesor Jim Collins dalam buka Good to Great menyimpulkan, yang terpenting bukan kemana bus mau dibawa, namun SIAPA penumpang yang ada didalamnya.

Jadi masih mau pay by peanuts?

EU4U

BSDCity110816

Untuk pemerhati People Development

"Matahari Kembar", Jonan Jondil di Kabinet Jokowi #Hal93

Catatan Harian Eko Utomo

"Matahari Kembar", Jonan Jondil di Kabinet Jokowi #Hal93

Sebagai anak kampung yang tinggal 7 tahun di Kota Blora, saya sungguh bisa merasakan bagaimana dahsyatnya Matahari bekerja.

Kota Blora merupakan kota kecil diperbatasan Jawa Tengah dan Jawa Timur. Kota yg mendompleng ketenaran kecamatan Cepu sebagai penghasil minyak. Blora juga terkenal dengan kuliner Sate kambing Blora yang mak nyus dan tentu saja penghasil kayu Jati dengan kualitas #1 di Indonesia.

Matahari yang terik dikombinasikan dengan tanah berkapur pegunungan kendeng menjadi kombinasi yang tepat untuk menumbuhkan urat2 kayu jati yang lurus, ulet dan cantik untuk diukir tangan2 terampil warga kota tetangga Jepara.

Teriknya Matahari Blora sangat bermanfaat untuk menumbuhkan pohon Jati, namun terik yang sama mampu mengeringkan sumber2 mata air dan memampetkan air tanah. Setiap bulan kemarau air sumur kering, air PDAM mengalir tidak lebih kencang dari kencing bayi umur satu bulan, itupun hanya sejam dua jam setiap hari.

Matahari Blora juga mampu meretakkan lahan2 sawah, menjadi rekahan2 sedalam satu meter di seluruh permukaan tanah. Tanam padi hanya dilakukan sekali, sisa musim hujan hanya cukup buat menumbuhkan jagung, itupun harus dibantu disiram kalau tidak mau layu sebelum berkembang.

Syukurlah bahwa Blora (also the rest of the world) hanya memiliki satu Matahari. Bayangkan kalau 2, bisa2 kering kerontang sepanjang masa. Kalau ada 2 Matahari dan yang satunya jualan pakaian orang mungkin malah suka.

***

Tiga tahun lalu saya mendapatkan kesempatan hidup dan menyaksikan 2 matahari bersinar terik di satu tata surya.

Salah seorang client meminta saya membangun business process di perusahaan mereka. Dalam meeting manajemen yang saya ikuti, semua orang kepanasan dan terbakar oleh dua matahari!.

Matahari pertama adalah Presdir Holding dan Matahari kedua adalah CEO BU. Kedua2anya sama2 orang hebat. Sama2 punya konsep bisnis yang hebat dan sudah terbukti di perusahaan2 yang mereka pimpin sebelumnya.

Takdir yang kemudian memasukkan kedua Matahari di tata surya yang sama, semua planet dan bulan dan penghuninya berteriak2 kepanasan dan hangus terbakar. Karena dua matahari saling bersaing untuk bersinar terik berebut pengaruh.

***

Dalam konteks organisasi, keberadaan Visi, Misi, Target dan Strategi merupakan sebuah keniscayaan. Tanpa VMTS maka organisasi akan kehilangan arah dan mudah tersesat.

Dalam organisasi orientasi profit seperti perusahaan maka CEO adalah mataharinya. Yes, sang matahari harus melibatkan dan mendengar planet dan bulan saat menentukan VMST, namun pada akhirnya dia yang harus mengambil keputusan akhir dan bertanggung jawab terhadap eksekusi dan hasil akhir.

Dua matahari di satu tata surya akan merusak proses alam ini. Hanya boleh ada satu matahari, matahari lain harus tunduk dan cukup mengaku sebagai planet atau pergi menciptakan tata surya sendiri.

Kondisi ini, tidak ada bedanya dengan dengan Indonesia Incorporated. Kalau diawal pembentukkannya matahari JK sempat mau menyaingi sinar matahari Jokowi, kekacauan sempat terjadi. Sampai kemudian matahari JK rela atau tidak rela mendudukkan diri pada posisi seharusnya.

Analogi ini tidak dapat dimengerti oleh Jonan. Jonan yang terbiasa menjadi matahari kecil di tata surya kecil (PT. KAI) ternyata mampu menempatkan dirinya di tata surya yang jauh lebih besar.

"Tidak ada VMST menteri, yang ada adalah VMST presiden", demikian arahan yang diberikan oleh Jokowi dalam banyak kesempatan. Menteri jelas bukan CEO tetapi "pembantu presiden", kebijakan yang diambil harus segaris dan sesuai.

Kalau tidak cocok hanya ada dua pilihan, keluar atau dipaksa keluar. Ini bukan mengenai baik atau buruk, namun tata surya hanya butuh 1 matahari.

Semoga Jonan dapat menjadi matahari disalah satu holding BUMN besar yang sedang dibentuk. Disana dia dapat bersinar terang tanpa saingan.

Btw, matahari kedua dalam cerita awal saya akhirnya pindah ke semesta lain dan menjadi matahari di tata surya berbeda, dan dia sukses disana. Demikian juga matahri pertama tetap tinggal dan keep shinning very brightly.

Tata surya hanya butuh satu matahari.

EU4U

BSDCity 090816

Untuk calon2 Matahari

Pesan para Manager untuk BOD #Hal92

Catatan Harian Eko Utomo

Pesan para Manager untuk BOD #Hal92

Kepada yth. CEO & BOD members,

Terimakasih untuk kesempatan yang anda berikan kepada saya untuk dapat memberikan pelatihan bagi GM, VP, dan para Manager di perusahaan anda.

Berhubung anda tidak hadir dalam pelatihan "Strategic Management in Crisis Situation" yang saya berikan (saya juga undang BOD lho), saya akan sampaikan pesan2 dari para manager anda yang dititipkan kepada saya pada saat workshop berlangsung.

Waktu saya tanya kenapa tidak disampaikan langsung? kata mereka BOD akan lebih memperhatikan pesan yang disampaikan oleh konsultan macam saya dibandingkan manager mereka. "Masukan kalian bias" demikian jawaban kalian kalau diberikan masukan langsung dari anak buah, demikian alasan para manager menitipkan pesan ini.

Pesan PERTAMA

Sebenarnya status (bukan status fb ya) perusahaan saat ini bagaimana sih?

Mereka bingung, karena melihat Revenue menurun, bahkan keuntungan juga turun, beberapa perusahaan bahkan rugi sampai ratusan Milyar. Nah, status perusahaan itu krisis atau tidak sih?

Kalau krisis kenapa BOD anteng2 saja? tidak mengumpulkan para manager dan bilang "Perusahaan Krisis". Bahkan terlihat santai. Golf tetap lanjut, jalan2 ke LN juga lancar. Kan ngak lucu mereka para manager bilang krisis bos para BOD malah bilang aman terkendali?. Tar dikirain lebay.

Jadi para manager ini butuh KEPASTIAN, persis kayak cewek yang sudah bertahun2 pacaran. Kalau ada kepastian, para manager dapat bertindak dengan pasti (namanya juga kepastian) dalam menjalankan roda organisasi.

Pesan KEDUA

Perusahaan mau dibawa ke mana pak bos? Para manager BINGUNG dengan strategi dan arahan yang diberikan. Bahasanya sering kali kualitatif dan ambigu. Maksudnya arahannya seringkali bersayap. Manager harus "mentafsirkan" sendiri apa yang diperintahkan.

Takutnya mereka salah tafsir, dan kalau salah tafsir pasti manager juga yang kena, mosok bos salah sih. Kami sangat berpengalaman saat ospek dulu bahwa rule #1 "Bos selalu benar". Rule #2 "Kalau bos salah lihat rule #1". Mumet juga ternyata aturan ospek masih berlaku di perusahaan.

Mbok kami para manager kalau BOD membuat keputusan penting diajak2. Mereka sadar bukan wewenang mereka untuk mengambil keputusan. Paling tidak ditowel dan ditanya.

Sebagai kaki tangan perusahaan sedikit2 (seringkali banyak lho) mereka punya informasi dan data yang akan mempertajam keputusan penting yang diambil.

Apalagi saat eksekusi pasti kami para manager juga yang melakukannya. Sudah tidak diajak diskusi, data salah, jadi kambing hitam pula kalau hasilnya buruk. Memang jadi middle management harus tahan banting itu kami para manager sadari sekali.

Pesan KETIGA

Mengingat konsisi eksternal yang penuh ketidakpastian ditambah kondisi internal yang tidak stabil, mohon KOMUNIKASI semua lapisan di persering agar lebih solid.

Masak kita yang bekerja di perusahaan dengan gaji yang cukup (mau bilang besar takut ngak dinaikkan) kalah sama haters dan dedemit medsos dan dumay yang setiap harinya sudah sorak bergembira dapat nasi bungkus karet dua (rendang euy).

Dengan komunikasi yang solid, kami para manager dapat meneruskannya ke karyawan dengan bahasa yang sama. Kalau kami tidak diberikan infomasi yang jelas dan tegas pastinya kami para manager yang "buying time" kalau ditanya karyawan.

Cukup TIGA PESAN itu yang dititipkan para manager lapis pertama dan kedua untuk para bos BOD.

Kalau terlalu banyak pesan nanti takutnya dibilang sok pintar melebihi bos. Lha kalau lebih pintar trus ditawarin posisi BOD kan ngak enak nolaknya.

Demikian pesan sudah disampaikan.

Harap ditindaklanjuti.

EU4U

Ditulis di Bandung dan diakhiri di BSD 010716

Untuk para Bos di BOD

What is the Strongest Leader Do? COLLABORATE #Hal91

Catatan Harian Eko Utomo

What is the Strongest Leader Do? COLLABORATE #Hal91

The Story of Mou

The biggest question on the sport (sepakbola tepatnya) adalah: "apakah the Special One (Mourinho) akan mampu membawa MU menjadi juara lagi?".

Pertanyaan ini merupakan pertanyaan yang gampang2 susah untuk dijawab. Mou dengan tangan midasnya mampu membawa Porto, Chelsea, Inter, Madrid menjadi kampiun dan menggondol berbagai macam Trophy bergengsi.

Tentu saja ada catatan tersendiri pada beberapa kiprahnya. Catatan itu muncul pada saat Mou melatih Madrid dan Chelsea untuk yang kedua kali. Dengan gelar yg dibawah harapan Mou dipecat dari kursi kepelatihan. Apakah kegagalan Mou karena Barcelona dan Guardiola? Atau karena Manchester City yang lagi naik daun?

Saya kok melihatnya dari sudut pandang yang berbeda. Bahwa Mou seorang pemimpin hebat, ahli strategy yang luarbiasa serta peramu pemain yang top sudah jelas terbukti dengan belasan tropi di lemarinya. Jadi apa yang membedakan?

Saya melihat bahwa kekurang berhasilan Mou "the special one" di Madrid karena strateginya tidak didukung dan di "buy in" oleh pemimpin yang lain. Dan pemimpin lain itu sangatlah penting karena bernama Ronaldo.

Kedua orang Portugal ini berselisih paham terhadap strategi dan tentu saja eksekusinya. Sehingga Madrid dengan pelatih kualitas Wahid dan pemain super star kinerjanya dibawah target. Madrid kehilangan satu unsur penting yang dibutuhkan para pemimpinnya: KOLABORASI.

The Story of CEOs

Saya mendapatkan kesempatan yang istimewa dapat bekerjasama, belajar dan menjadi saksi bagaimana CEO hebat beroperasi. Dan beruntungnya dalam 2 tahun berurutan menyaksikan tidak hanya satu namun 2 CEO hebat in action.

Kriteria CEO hebat karena mereka mampu membalikkan dan mentransformasikan perusahaan yang mereka pimpin sebelumnya menjadi perusahaan yang positif pada dua aspek penting: financial dan organizational, menguntungkan dan produktif.

Yang menjadi menarik perhatian, di perusahaan baru yang mereka pimpin saya melihat kedua CEO hebat ini "melempem" seperti krupuk yang digoreng kurang panas.

Kehebatan mereka di perusahaan sebelumnya tidak terlihat. Perusahaan yang mereka pimpin tetap jalan di tempat.

Beruntung saya bekerja di dalam dan mendapatkan kesempatan mengambil data primer, melihat dan mengamati dengan mata kepala sendiri.

Yang mengejutkan ternyata masalahnya sama, di perusahaan yang baru sang CEO tidak (kurang) mendapatkan dukungan dari anggota BOD yang lain. Hal yang berbeda dibandingkan dengan perusahaan sebelumnya.

Bahkan di kasus pertama, sang CEO berseteru dengan owner pemilik 30% saham!. Semua strategi hebat dan eksekusi detail yang disusun sia2. Lebih banyak penentangan dan pembiaran daripada dukungan untuk melakukan eksekusi.

Hasil akhir: CEO pertama dipecat dari posisinya dan CEO kedua tertatih2 untuk survive!. Kegagalan terjadi karena Top Management Team (TMT) yang dipimpin CEO kekurangan satu elemen penting yaitu: KOLABORASI.

Simple Action of Collaboration

Kolaborasi adalah bahasa kualitatif dan ambigu. Tidak mudah diukur dan bisa memiliki arti yang berbeda2 bagi banyak orang.

Untuk memudahkannya saya membaginya menjadi sebuah konsep jembatan keledai: SES.

Sharing GOAL

Exchange INFORMATION

Sharing COGNITIVE

Sebagai seorang pemimpin (tidak harus menunggu anda menjadi CEO), kita harus secara tekun, konsisten dan terbuka untuk melakukan SES kepada key person di organisasi kita.

Jika anda memiliki tujuan (goal) atau target yang hendak andai capai, maka bicarakan dengan mereka. Selain mampu menajamkan tujuan maka berbagi tujuan dan tentu saja kesepemahaman akan membuat tim anda menjadi nyaman dan merasa dihargai.

Karena mereka tahu kemana mereka akan pergi. Salah satu ketakutan manusia adalah ketidaktahuan akan masa depan. Sharing goals akan menyingkirkannya.

Jika anda memiliki informasi dan data maka berbagilah (Sharing Information). Semakin penting informasi yang anda bagi, dan semakin sering maka makin besarlah kepercayaan mereka kepada anda (baca #Hal11). Sehingga mereka dengan senang hati juga akan berbagi informasi kepada anda.

Sharing Cognitive (berbagi pemikiran) menjadi tantangan yang paling tinggi. Sebagai pemimpin anda harus berbagi pemikiran dan tentu saja berbagi kebenaran. Anda dituntut untuk mau dan mampu menerima masukan dan kebenaran dari tim anda.

Tetapi bukankah itu inti dari berbagi pemikiran? Mendapatkan pemikiran yang terbaik. Thesis bertemu dengan Antithesis dan diharapkan keluarlah Sintesis. Dan ingat, "besi menajamkan besi". Besi yang tidak pernah ketemu besi lain cenderung menjadi tumpul.

Happy Sunday Evening

EU4U240716

BSDCity of light

Untuk anda pembangun kolaborasi